盛和塾 読後感想文 第五十九号

原理原則に従う 

会社の経営というものは、筋の通った、道理にあう、世間一般の道徳にあったものでなければ成功しません。これに反した場合は会社の経営は長続きしないのです。 

他社のやって来たこと、一般に常識にのっとったこと、過去にやって来たことを参考にして、安易な判断をしてはなりません。 

経営組織についても、投資についても、財務についても、利益の配分についても、本来どうあるべきか、正しい判断はどうなのかとものの本質に基づいて判断していれば、海外であろうと、また今まで経験のない分野でも判断を誤ることはないと塾長は述べています。 

創業の原点を掘り下げる

事業が成り立つ二つの要素

必要なグロスプロフィット(粗利)が得られること。経験が余りなく事業を始める場合、いちばん大事なことは、そのビジネスが事業として成立する基本的な条件を備えているかどうかということです。事業を成り立たせていく為に必要なグロスプロフィットを、果たしてその事業は得られるのかどうかということが一番大事なことです。 

値決めは経営者がするのですが、その前にビジネスには事業そのものを成り立たせるグロスプロフィットが本当にあるのかどうかということを、事業を始める前に確認することが必要なのです。 

それぞれの業界、業態には、これまでの商習慣として大体のグロスプロフィットが決まっています。各企業の特異性によって、同じ業界の中でも、グロスプロフィットが異なることもあります。しかし、一般的に、その業界では暗黙のうちに決まってしまったグロスプロフィットがあります。 

小売業の場合ですと、グロスプロフィットは少なくとも30%必要です。卸売業の場合ですと、グロスプロフィットは最低15%は必要です。これらのグロスプロフィットは業界の平均値がそうだからといって、簡単に得られるものではありません。市場での競争で目標としたグロスプロフィットが確保できないのが普通です。 

日本食レストランの場合、食材費(材料費)の目安は30%です。30%を越えますと、レストラン事業は非常に苦しくなってきます。できるだけ安い食材を使って売れる料理をシェフは考えなければならないのです。仕入値の交渉、仕入方法、食材を充分生かし、無駄のない料理方法、見た目にも素晴らしい美味しい料理、ボリュームも充分な料理をつくるのが繁盛するレストランです。 

製造業の場合には、材料費は20~30%、労務費は30%、製造間接費は20%、税引前利益は10%くらいの目安が必要です。高い付加価値を与えて売る、つまり原材料費が10%になるくらいまでに高度な技術を使い、高度な加工をして、付加価値を高めて販売していくことが、製造業の基礎であり、要諦となります。 

京セラでは原材料は金属の酸化物です。原材料の仕入価格は決して高いものではありません。その原材料を使用し、新しい人工鉱物を合成し、高精度の焼き物を製造します。高い合成技術と焼成技術が京セラにはあります。過去に誰もがなしえなかったことをやってきたのです。 

材料費、労務費、製造間接費、一般管理販売費、目標利益を合計して、コストを積み上げて製品を売ってはいません。出来上がった製品が素晴らしい性能を持ち、使ってもらう人が正しく評価して買ってもらうのです。すなわち、コストの積み上げで値段が決まるのではなく、出来上がった製品のパフォーマンスで決まるのです。お客様が喜んで受け入れてくださる値段が、販売価格なのです。 

事業として成り立つかどうかという基礎的なことを、まず検討して手を出さなければ、朝から晩まで寝ずに頑張ってもなかなかうまくいかないのです。 

将来性が見込めること

今後マーケットが大きく広がっていくのかどうか、市場の発展性を見極める必要があります。自分の知っている特定の狭いエリアだけでしか発展しないような場合は、一生懸命に打ち込んでも将来性はありません。 

十分なグロスプロフィットが見込めること、頑張ればマーケットを拡大していくことが出来、将来の発展性が見える事業であることが大事になります。 

事業の目的意義を明確にする 

言葉が従業員をモチベートする

従業員と共に働くとき、いつも共同経営者なのだという気持ちで接していくことが大事です。1人や2人でいくら頑張っても、たかが知れています。従業員の手助けが会社経営には大切です。雇った人たちをパートナーとして “私はあなたたちを頼りにしています” という形で迎え入れることが大事なのです。“頼りにしています。家族の一員として、一緒に経営に、仕事に参画していただきたい。”とことあるごとに伝えることが大事です。従業員が、“そうおっしゃってくれるなら、私も手伝ってあげましょう”と言ってくれるまで、話し、接していくのです。“たらし込む” のです。 

仕事の目的・意義を説く

従業員をたらし込んで、自分のパートナーになってもらうためには、“事業の目的・意義を明確にする” 必要があります。“公明正大で大義名分のある高い目的を立てる”ことが大事なのです。 

仕事の中では、毎日単純な仕事、きたない仕事、危険な仕事、きつい仕事があります。服も汚れ、床も汚れ、3Kの仕事です。ところがその仕事が新製品で、お客様がどうしてもほしいものであり、誰も作ったことがないような事があります。この仕事を従業員にやってもらう時、“乳鉢でこの粉末をすりなさい”という風にしてしまいますと、全然面白くありません。この作業はどういう意義のあることか、充分理解してもらうのです。“この工程は、最終的に、世界に類のない、すばらしい製品になるのです。お客様が、世の中が待ちに待っているものです” と仕事の目的・意義を従業員に分かってもらうようにすることが大事です。

夢を語る

京セラは創業の時から一生懸命夢を語ってきました。原町で一番になったら、中京区で一番になろう、中京区で一番になったら、京都で一番になろう、京都で一番になったら、日本で一番になろう、日本で一番になったら、世界で一番になろう。私達がつくっている特殊なセラミックは今後世界中のエレクトロニクス産業が発展するためにどうしても必要になる。 

一見不可能な夢を語り続けて来たのでした。ところが、一つ一つクリアしていきますと、従業員の目が輝き、夢を次第に信じるようになったのでした。京セラはセラミックでは世界一の企業に発展しました。 

コンパを通じてモチベートする

自分たちがやっている仕事にはどういう目的があるのか、仕事の意義はどうなのか、また会社の目的・意義はどうなのかということを話していく、経営者の私利私欲に基づいたものではなく、大義名分のある、普遍的なもの、わかりやすく、みんなが共鳴してくれることを話していく。 

“私は皆さんを頼りにしています。皆さんと一緒にそういう会社をつくり上げようと思っています。ぜひ協力して下さい。1人や2人でやれるわけがない。みんなの力がいるのです” 

このような事業や仕事の目的・意義を、再三コンパを通じて従業員に話し、研修の中でも繰り返し話し、共鳴してくれるレベルまで、話し合いをすることが大事なのです。 

アメリカの企業の中でも、リゾートホテルを借り切って、全米、全世界からセールスマンを集め、3~4日の研修をします。夕食には夫婦同伴で、食事、パーティをします。社長や外部の有名人も招待されます。リゾートに缶詰にして教育し、もてなしをします。このようにコンパをしながら、従業員をモチベートします。 

リーダーの持つ哲学を説く

自分の仕事の目的・意義、また会社の目的・意義を従業員に話していきながら、共鳴してもらう。目的・意義を追求していくために、自分はこうした考え方で経営をしていくつもりだということを話していきます。そこには経営者が持っている人生哲学、フィロソフィーが必要なのです。 

人は何のために働くのか、私自身は人生をどのように生きていくつもりなのか、そして従業員の方々と一緒にどのような生き方をしていきたいのかという経営者の哲学・思想が、目的・意義の話をしている中で、話される必要があります。社長がそういう立派な考え方をしているのなら、我々も共鳴し、一緒に協力しましょうというふうにしていかなければなりません。 

こういう人生観を持ち、こういう哲学、思想を持って会社経営をしていくつもりです。“私は利他の精神で他人さまを助けていく、思いやりに満ちた心でやっていくつもりです” と従業員に語りかけるのです。 

従業員の方々が経営者の哲学・思想に共鳴してくれますと、仕事に一生懸命になるのです。また、みんなが本当に結集して、力を合わせていく様になるのです。 

フィロソフィーを共有する

私達は、上記のような哲学・思想を持っていないことがあります。その時、松下幸之助さん、稲盛塾長の本、テープを使って勉強するのです。一度だけではなく、何度も勉強します。そして、勉強したことを自分の言葉で、従業員に語りかけるのです。最後には、 “私はこう思う” となり、素晴しい言葉を自分のものとして話していくようになります。話していくうちに、従業員がますます信頼をして、まとまっていくのです。 

フィロソフィーを語れる経営者が経営する企業は伸びていくのです。フィロソフィーを共有している度合いが会社の業績に比例していると言えるのです。 

海外では必ず真意を伝える

海外で経営する場合、日本人以外の従業員が働いてくれています。会社の目的意義、経営者としての哲学・思想を海外の企業の従業員に伝えるのは、簡単ではありません。仏教、キリスト教、イスラム教、様々な宗教があり、文化・言語も違います。そうした場合にはあらかじめ自分の原稿を準備し、通訳の人と綿密な打ち合わせをすることが必要です。 

アメリカでの日本人を見ますと、個人として医師、弁護士、会計士と仕事の良く出来る人を多く見かけます。ところが事業家は非常に少ないように思います。日本人は現地の従業員をモチベートして自分のパートナーにして巻き込んでいくことができないからだと思われます。従業員を魅了し、惚れ込ますには、どうしても言葉ありきなのです。まず言葉ありきなのです。 

海外でも通じる普遍的な哲学を持つ

日本文化はキリスト教圏、イスラム教圏では、余りにも異なる為、受け入れてもらえないのではないかと考えている日本人が多いと思います。 

しかし、仏教、キリスト教、イスラム教という、いずれの社会の中にあっても、決して矛盾しない哲学があるはずです。それを自分たちの哲学・思想として持てば、どんな文化圏であろうと理解してもらえると思います。 

アメリカの中で、ハーバード、MIT、プリンストンを卒業したインテリの人達が入社して来ます。そういう連中を“なるほど”と納得させ、共鳴させようと思えば、しっかりした哲学と豊かな一般教養を持っておれば、そういう人たちを説得することができるのです。

盛和塾 読後感想文 第五十八号

常に謙虚であらねばならない 

人間は誰でも少し成功しますと、自分を過大評価して、傲慢不遜になることがあります。そうしますと、周囲の人達の意見に耳を傾けなくなってしまうことがよくあります。周囲の人達からは協力を得られなくなり、孤立化してしまいます。また、人の意見を無視しますから、自分自身の成長の妨げにもなります。 

会社の成功には、社員の方々からの協力を得、会社のベクトルを合わせて、社員皆の協力があることを忘れず、いつも謙虚な姿勢を保つことが大切なのです。 “皆のお陰だ” という気持ちを事あるごとに社員に伝えることが大事なのです。 

何故経営に哲学が必要か - 経営の心は万国共通パラグアイ 

塾長はブラジルのみならず、パラグアイ商工会議所の要請に応えられて、講演しました。 

京セラの紹介

京セラは1959年に創業しました。京セラは、塾長の開発したファインセラミックス部品の開発から事業を開始しました。 

京セラグループには、第二電電(KDDI)の傘下に、長距離電話会社、携帯電話会社もあり、素材、部品、機器、サービスまで垂直展開をする、世界でも類を見ない営業形態の企業グループです。1997年の業績は以下の通りです。 

1997                                    売上高                       税引前利益                   営業利益率

京セラ                                     7,253憶円                 1,054憶円                      14.5%

第二電電(KDDI)                12,000憶円                    650憶円                       5.4%

 この2つのグループ以外にも、カラオケやアミューズメントの事業を行っています。3社とも株式は上場されています。時価総額は約3兆円です。 

先進国に荒廃をもたらした倫理観の希薄化

第二次大戦後、日本ではお互いに切磋琢磨して経済が発展してきました。そして、敗戦後20年もしない内に、世界有数の工業国になりました。 

しかし、ただ利潤を追求するという日本企業の経営思想/姿勢が、社会に多くの歪みをもたらしました。企業活動による公害の発生です。地球環境や国民生活を無視した生産活動の為、日本の川、海は汚染され、日本の空まで空気汚染にさらされました。 

公害問題は少しづつ解消されていますが、利益のみを追求する姿勢はますますエスカレートしてきています。こうした風潮は、バブル経済を巻き起こし、経済界、政界、官界の多くのスキャンダルに連なってきています。目を覆うような不祥事が多く発生しています。 

日本以外の先進国でも、同様のことが発生しています。これらの主な理由は、資本主義社会における倫理観の希薄化があります。 

キリスト教の宗派の中で、プロテスタントの人々の倫理的な教えに基づいて、資本主義が、発生してきたと思われます。資本主義が勃興し始めた時は、日常生活は出来るだけ質素にする、労働を尊び、労働で得た利益は社会の発展の為に活かさなければならないという社会的規範があったのです。つまり、世のため人のため、利潤は追求されていたのでした。 

こうした倫理観も、利益を追求することが目的となり、利益を上げる為、自分の利益を確保する。自分だけ良ければよいという風潮となり、次第に本来の倫理観が希薄化してしまったのです。 

経営哲学の共有化

社会のリーダーや経営者の方々が、資本主義の原点にあった自分の為ではなく、社会の為に利潤を追求するという基本的な哲学を学ぶことが必要になっているのです。 

社会全体に、正義とはなにか、公正であるとはどういうことなのか等を、真剣に考える風潮や、謙虚さ、努力、思いやりを大切にするという意識を高めることが必要なのです。 

そうだとしたら、ただ単に批判するだけではなく、自分の会社の中でもこうした立派な倫理観・経営哲学を育てるように実践していく事が大切です。 

京セラグループの成功は、経営者が正しい経営哲学を持ち、それを全従業員が自分のものとして理解した上で、その経営哲学に適う(かなう)行動をとり、誰にも負けないくらい一生懸命に努力したからだと思います。また、成功しても謙虚さを失わずにきたからこそ、今日まで発展し続けられました。 

判断基準のベースは人間として何が正しいのか

塾長は27歳で京セラを創業しましたが、経営をした経験も、経営の勉強もしたこともなく、毎日の経営判断に困り果てていたそうです。その時、経営は知らないのだから “人間として何が正しいのか” をベースにしていこうと考えました。人間として正しいことなのか、善い事なのか悪い事なのかという、大変原始的で幼稚な判断基準を経営の判断基準にしたのでした。 

プリミティブな倫理観、道徳観が成功をもたらす

経営の経験がない塾長は、最もベーシックなプリミティブな倫理観、道徳観をベースにして、経営を進めてきたことが、現在の成功をもたらしていると述べています。 

人間として何が正しいのかを原点に置き、どのような状況に置かれようとも、正義や公正さを追い求めていく姿勢を失わず、勇気、努力、謙虚さ、思いやり等、最も大切な価値観を尊重するという経営哲学が稲盛塾長の哲学です。 

常に正しいものを求める心、理想を追い続ける心を持たなければなりません。 

物事に対処するには、誠意、正義、勇気、愛情、謙虚な心を持たなければならないのです。自己中心的な発想に基づいた行動をとったり、つい謙虚さを忘れて尊大な態度をとったりしてはなりません。他人に対して嫉妬心や恨みを抱きがちなのが人間です。このような心では正しい判断はできません。人間は自分にとって正しい判断をしますが、そうではなく、人間として正しい事、人間が持っている誠意、正義、勇気、愛情、謙虚な心を持って人間として正しい判断をすべきなのです。 

努力には限度がありません。限度のない努力は、本人が驚くような偉大なことを達成します。努力こそが偉大なことを実現します。努力とは、限度のない、つまり誰にも負けない努力、また持続した努力の事です。努力についてはこれくらいでいいという限度はありません。際限のない努力を積み重ねていく事によって、初めて偉大なことが達成できるのです。 

経営哲学の欠如から生ずる企業の歪み

経営者に明確な経営哲学がなく、経営手法や技術力を重視し、ただ単に利益の増大を目指し、合理性や効率性を追求して経営をしていると多分、儲かればよいという風潮が生まれ、利益の為だから少しぐらい不正をしてもいいだろうとなるのです。 

利益を上げることの出来る有能な社員は、会社の地位と権力を手中にして、不正な行為をしてまでも、利益を追い求め、ひいては自分の収入さえも増やそうとします。 

社内で不正が見過ごされますと、会社のモラルは堕落してしまします。

こうした堕落した風潮は、会社の業績を悪くしていきます。 

人生・仕事の結果=考え方×熱意×能力 の方程式で表される

人間は生まれながらにして、良い性格を持っています。しかも人間は、自分自身の欲望に負け、環境に負け、対面を気にして、知らず知らずの内に人間の道に反することを平気でやってしまうのも事実です。その為に、私達には困った時に判断基準となるべき、哲学が必要なのです。経営者は、高い倫理観に裏打ちされた経営哲学を持ち、それに基づいて自分自身を戒めると同時に、それを社員と共有できるようにするべきなのです。 

人生・仕事の結果は、考え方、熱意、能力によって決まります。能力は先天的なものですから、変えることは困難です。熱意はどうしたいという強い願望に裏打ちされたものです。能力も熱意も0点から100点まであります。 

しかし考え方には、マイナス100点か~プラス100点までがあるのです。考え方とは、どういう心構えで人生を送り、仕事をするかという事です。つまり、怒りや嫉妬、妬み、恨み、不平不満はマイナス、明るく前向きな思い、相手を思いやる優しい思いを抱く場合は、プラスなのです。この考え方がプラスですと、人生・仕事の結果はプラスとなるのです。 

能力があり、熱意もあり、自分の目標を大きく掲げ、正しい考え方をすれば、大成功するのです。能力が劣っても、熱意や正しい考え方を持っている経営者は、成功の道を歩むのです。 

経営12カ条

以下の経営12カ条を実践しますと、必ず経営は成功します。 

  1. 事業の目的、意義を明確にする

なぜこのような事業をするのか。目的を明確にすることが必要です。その目的には、一緒に働く従業員が心から受け入れてくれるような公明正大な大義名分が必要です。もし、事業目的が経営者自身の利益だけを増大させようとするものであれば、従業員は一生懸命に働く気はしなくなります。 

  1. 具体的な目標を立てる

今月の売上や利益等、目標を数値化し、必ず達成するように全従業員に訴え続けます。従業員の経営への参画を図るのです。 

  1. 強烈な願望を心に抱く

強烈な願望とは、心の底からその実現を心に描き、それが自分の潜在意識にまで透徹していくような願望のことです。 

  1. 誰にも負けない努力をする

具体的な目標を立てていますと、それに向けて限りない努力をするのです。地味な仕事を一歩一歩堅実に行うのです。 

  1. 売上を最大限に、経費を最小限に抑える 
  2. 値決めは経営

経営者は値決めをしなくてはなりません。値決めを軽く扱い、利益が獲得できなくなるようではいけないのです。 

  1. 経営は強い意志で決まる

建てた目標を安易に諦めてはいけません。目標達成の出来ないことの言い訳を決してしてはいけません。目標は必ず達成するのだという強い意志が経営者には必要です。 

  1. 燃える闘魂

常に厳しい競争にさらされている企業は、毎日が真剣勝負です。絶対に負けないという激しい闘魂が必要なのです。 

  1. 勇気を持って事に当たる

周囲の人から反対されたりしても、 “人間として正しい” と考えた時は、自分の主張を堂々と主張するべきです。正しい事を貫くためには、勇気が必要なのです。 

  1. 常に創造的な仕事をする 
  2. 思いやりの心で誠実に 
  3. 常に明るく前向きで、夢と希望を抱いて、素直な心で経営する

経営者は、決して物事を否定的に見たり、批判ばかりしてはなりません。暗い表情、不平不満、愚痴を部下に漏らすようでは失格です。否定的な言葉や心は、不運を呼び寄せてしまいます。 

 “動機が善” は、電気通信事業の成功を導きました。塾長は自分に厳しく問いかけました。そして、自分の為ではなく、世のため人の為に電気通信事業に参入しました。不利な条件下ではありましたが、移動体通信事業も成功しました。首都圏をどうしてもシェアしないトヨタグループの主張を受け入れ、首都圏以外で事業を開始したのです。争ってばかりでは、移動体通信事業が日本では育たないと考えたのです。こうした争いは日本国民の為にはならないと考えたのでした。

盛和塾 読後感想文 第五十七号

愛と誠と調和の心をベースとする 

人生・仕事において、素晴らしい結果を生み出す為には、ものの考え方、心の在り方が決定的な役割を果たします。 

人を成功に導くものは “愛” 、 “誠” と “調和” の心です。

 “愛” とは、他人の喜びを自分の喜びとする心。

 “誠” とは、世のため人のためになることを思う心。

 “調和” とは、自分だけではなく、周囲の人が幸せになるように願う心。 

愛と誠と調和の心は、誰でも人が魂の中に持っているものなのです。この思いが、私達を成功に導いていく基盤となるのです。 

新しい企業文化創生のために-役割分担の違いを認識する 

京セラが通信事業に参入した時のことです。日本高速通信、日本テレコムが同じく参入してきました。これら2社は光ファイバーを敷くインフラを持っており、大きなアドバンテージがあったのに対し、京セラの第二電電(DDI)は、何のアドバンテージも持っていませんでした。 

DDIはマイクロウェーブによる通信ネットワークの構築を目指して、大阪 - 名古屋 - 東京に致る幹線を6月に完成する予定です。本年10月には東名阪の専用回線サービスを開始する予定ですと、塾長は述べていました。2004年のことでした。すると次第に、通信回線の再販ビジネスが登場してきたのです。東京電力や関西電力などが、市内中の電柱を活用して通信事業に進出するようになってきたのです。厳しい競争状況下にあるのでした。 

DDIは、京セラ、NTT、一般企業のミドルマネジメントにいた優秀な人達等、様々な人達と通信サービスの開始に向け準備をしてきて、300人もの様々なバックグラウンドの違った集団で事業を開始しました。混成部隊から始まったのです。 

企業文化の重要性 

通信インフラの整備の問題がありました。東京から大阪までマイクロウェーブの回線を引っ張っていったのですが、東名阪を結ぶ山々の頂にパラボラアンテナを次々に立てる工事をこの冬中に終了させることが必要でした。それと同時に、土地買収問題、海外から輸入する無線通信機器や交換機などの購入費用の調達問題もあったのでした。 

三井物産、三菱商事、東京電力などの会社からも派遣していただいたので、社内調整には苦慮されたそうです。派遣社員はそれぞれ別の会社から来ていますから、異なった考え方がありますので、各部門の調整には時間と労力が必要だったようです。DDIにはまだ、企業文化、社風というものができていなく、同じ価値観、判断基準、座標軸は確立されていなかったのです。 

創業2年目のDDIには、そういう企業風土が確立されていませんでした。

 “三菱商事ではこうです” 、 “NTTではそうではありません”  “通星省ではこうです” と皆、自分の出身企業の名のもとに、意見を述べるのでした。そしてそれらが本当に、出身会社の価値観なのかというとそうでもなく、自分の考えに基づいて勝手に自分の都合のいいように、前の会社ではこうでしたと主張しているのでした。DDIには企業文化や経営理念というものがなかったのでした。 

NTTの初代社長は真藤恒(しんとう ひさし)さんですが、 “合理化の魂” と言われた人ですから、新しいNTTの社風までも変えていかれたのです。真藤さんの影響で、NTTはずいぶん雰囲気が変わり、サービスも良くなり、幹部の働きぶりも良くなってきたそうです。1人のリーダーが変わるだけで、会社全体の社風が変わり、社員の働き方までも変わってきました。これが企業文化です。 

DDIもNTTに負けずに企業文化、フィロソフィーを作り上げねばならないと考えました。しかしDDIの社員は、今DDIは機能しているし、今更企業文化は必要ではないと考えている状況でした。今は従業員が300人ほどですが、将来は何万人となります。南は鹿児島、北は北海道とDDIの従業員が入社してきます。その時に、本社のトップと末端とが同じ価値基準でモノを判断し、行動する為の規範というものができているのかいないのか。もしそれができていないとすれば、DDIはガタガタになります。鹿児島の所長はNTT出身でNTT流、大阪支店長は三菱商事流、他の支店長は自分流で仕事をしていたのでした。ですからDDIには共通の判断基準が必要だったのでした。 

見えざる部分が企業格差を生む 

経営哲学や経営理念、企業文化とは、思想的にも立派なものでなければならないと誰もが思っています。それは感覚的に思っているだけで、実際に仕事の中で経営哲学を適用して、役立てていることは少ないのです。 

企業には見える部分と見えざる部分があります。見える部分は、資金、設備、技術、人材、商品、経営マネジメントの能力です。見えざる部分は、経営者や社員が持つべき思想、モラルや意識、企業文化であり、経営哲学なのです。社員の持っている使命感や意欲、情念、根性、仲間意識、愛社精神等の、社員の人間性等が見えざる部分なのです。 

投資家、銀行、経営者は、見えるものをベースとしていろいろな経営判断をします。一般には軽視される見えない部分、企業文化も、企業が存続発展していく為には必要なのです。欠くべからずものと言えます。 

21世紀の優れた企業は、この見えない部分を重視し、企業目的や使命を社内で共有することに努め、社内の意識統一を図るようにしています。そういうことが出来る企業こそが、21世紀に生き残り、隆々と栄えていく企業なのです。 

大企業は立派な見える部分、資金、設備、人材、技術者を持っておりますが、中小企業は、この見える部分に関して劣ります。しかし中小企業にとっては、見えざる部分で素晴らしいものを作り上げることが大切なのです。 

会社の使命と目的を明確にして、社員の意識を統一していくことに最大の経営能力を注いでいくべきです。立派な経営哲学に基づいて意識統一を果たした集団を作ることができれば、集団の持つエネルギーは強大なものになります。企業の優劣はこの見えざる部分によって決まるのです。 

普遍性のある価値観とは 

仕事の中では往々にして、それぞれ自分に都合の良い価値観を持ち出す、ご都合主義の人がいます。中堅幹部クラスの人々はDDIが新しい経営理念を作ろうということに対して、あまり関心は示さないのです。しかしトップは、就任してみて従業員を養っていかなければならなくなって初めて、理念の必要性を感じるのです。トップだけが理念が必要なのです。 

DDIのトップも稲盛塾長にとって代わっていきます。トップになったからといって、社員共通の価値観をつくり、従業員の共感が得られるものではないのです。DDIはDDIの理念、価値観を正式に作らなければならないということに直面したのでした。 

企業文化、理念、価値観は経営者と従業員の双方ともが満足してはじめて、受け入れられるものなのです。つまり、普遍的な価値観であるべきものなのです。経営理念にそのような普遍性を与える為には、経営者側も労働者側も共に、共通の束縛を受けるものでなければなりません。共にある種の約束事があって、お互いに守る義務があるというものでなくてはなりません。価値観は全社員が共鳴し、共有したいというものでない限り、企業内には定着しませんし、実行もされません。 

役割分担の違いを認識する 

経営理念とは経営者と働く側にとって、それぞれ一方に都合の良いというものではなく、両方を満足させる普遍性のあるもので、会社での公平、平等を唄っているものです。公平平等性というのは、会社では皆同じ仕事をし、同じ待遇を受けるという機械的なことを意味するわけではありません。会社に働く人全てが守るべき考え方を共有するという意味です。会社の中の仕事は多岐にわたり、それぞれの役割があります。役割によって仕事が、待遇が違うのです。 

創業者だから、社長だから社用車が与えられ、運転手がつけられる、或いは勝手に交際費を使っても許されるということではないのです。仕事上の役割がある為に、社用車があり、交際費が発生するのです。会社の経営陣が勝手に会社のお金を使いますと従業員は、役員だから彼らは勝手なことが許されるのだと諦め、反発もしないかもしれません。しかし、末端の社員は経営陣の言動をしっかりと見ています。公私混同をするようなことが社内で起きてきますと、従業員も同じ事を考えてしまいます。 

社長には社長としての役割があり、その役割を演じてもらわなくてはならないのです。社用車、服装、言動にも気を配り、社長として会社の主役を演じてもらわなくてはなりません。 

仕事を開始するけじめをつける 

仕事の開始によく朝礼をやります。 “さあ、仕事の時間だ。家庭生活から頭を切り替え、心機一転頑張ろう” という “ けじめ” が必要です。心を引き締めて今日一日もしっかりと仕事に取り組もうとする心の準備が “朝礼” だと思います。 

物事をするのには、始まりと終わりに “けじめ” が必要です。仕事の始めには服装、道具、材料を確認しますし、仕事が終了する時は明日の仕事の準備が出来ているか。今日した仕事に落ち度がなかったか等と見直しをします。これらはすべて “けじめ” だと思います。 

 “けじめ” が習慣化していき、皆が暗黙のうちに納得するようになりますと、それが皆が納得する経営哲学、経営理念になり、共通の価値観、判断基準が生まれ、一人ひとりがそれを自分のものとし、実践するということが末端にまで浸透していったならば、会社の企業文化となり、社風となります。それは強制されたものではなく、自発的な行動を促し、素晴らしい企業としての力になります。 

経営は企業文化で決まる 

従業員がよく働く会社は、従業員が自ら、心の底から燃え上がってくるものを持っている会社です。社員が一生懸命に働いてくれるということは、そのような勤勉さを尊ぶ企業文化というものが、それぞれの従業員の心に染み渡っていて、自発的に燃え上がり、積極的に行動してくれる風土が出来ているからなのです。 

こうした企業風土は待遇や会社規則だけで育つものではありません。どんなに高い給料やボーナスで釣っても、人間は身を粉にしてまで働くものではありません。会社規則で縛っても、決して人間は自ら積極的に考え、行動するものではありません。内なる魂に火を点け、それを燃やし続けてくれるような価値観を作ることが必要なのです。価値観とは、人間として正しいことを貫くもの、普遍的なものであり、社員が人間として共鳴し、それを自分自身のものとして毎日の生活に、職場に取り入れていこうと思ってくれるものなのです。 

企業が高い目標を掲げ、その目標を達成する為には、従業員の自発性に依存することが必要であり、多くの燃える従業員を作り出し、ベクトルを合わせていくことが必要なのです。燃える従業員が燃え続ける為には、高邁(こうまい)な理念が不可欠なのです。 

私が塾長から教わったこと               京セラ株式会社会長 伊藤 謙介 

京セラ創業の時の話です。塾長はよく “ちょっと集まれ” と言って彼の机の周りに20~30人を集めて、2、3時間かけて我々を教育してくださいました。 

主な話は “人生とは何か”  “仕事をするとはどういうことなのか” と物事の本質を問うような話が大半でした。仕事のことについても、どういう注文が入り、どうすればその仕事を完成できるのか、どうすればもっと注文がくるのかと一生懸命に話されました。 

我々の顔が紅潮する、つまり私達が本気になるまで丹念に話をしてくださいました。 “これは魂の転移だ。自分が一生懸命に喋り、それが君たちに伝わって君たちの顔が赤くなったのだ。その代わり、自分は話し疲れて顔が青ざめてきた。しかしそれくらい情熱を込めて話さなければ、意志というものは伝わらない” 

 “未来進行形で仕事をする” 難しい注文をとってきますと、今は出来なくても、必ず出来ると信じてやり遂げなくてはならない。例えば、6ヵ月後には必ず出来るはずだと信じて努力を重ねていけば、我々の能力も上がってくるはずだ。こういうチャレンジ精神を持って、全従業員が夢と希望を持って仕事に励んできました。 

ファインセラミック業界では、日本ガイシ、日本特殊陶業が先発企業としてそびえ立っていました。塾長は、相手にドクターが50~100人いたとしても闘争心を燃やして夜も寝ないで努力をすれば、必ず競争に勝てるはずだと、全従業員を鼓舞してくださった。負けるものかと闘争心を燃やして、一生懸命に努力をしてきた結果、いつの間にか業界の先頭に立っていたのでした。 

こうした中で、経営には次のようなことが大切だと考えるようになりました。

  1. 価値観の共有を図る
  2. 革新の風土を作り、現場主義を貫く
  3. 意志のある経営を行う

 

  1. 価値観の共有を図る

企業とは従業員の意識の集合体であり、どういう意識を社員が持つのか、その意識の集合したものが企業なのです。社員がどういう意識を持って仕事をしていくのか。その意識が集まって企業文化、企業風土を作り、その会社の業績となって結晶化するのです。従業員1人ひとりが会社なのです。価値観を共有する集団こそ最強の集団なのです。 

京都にある大手企業、京セラ、村田製作所、ローム、日本電産の業績は、他の大手電機会社と比較して利益率で圧倒的に上回っているのです。これらの企業には創業者の理念というものが脈々と息づいているとしか考えられないのです。この理念こそが一番大切なのです。 

イギリスの豪華客船タイタニック号は、カナダ沖で氷山に衝突して沈没してしまいました。約2,500名の乗客の内、7~800名が亡くなったそうです。氷山はその9割が水面下にあり、水面上に出ていたのは約1割に過ぎないといいます。企業でいいますと、水面上にある目に見えるものとは、技術力、営業力、財務力等であり、水面下にある目に見えないものとは、経営理念、経営哲学だと思います。 

企業の成長を左右するのは技術力だと言われますが、それは水面上のことなのです。素晴らしい技術があり、他社にない特許を持っているというような水面上だけを見て経営をする。ここに誤解があるのです。目に見えるものは、目に見えない水面下の経営哲学、理念を持った集団が作り出したものです。従業員の意識を支える経営哲学、理念こそ、目に見えるもの – 技術力、営業力、財務力を生み出す源泉なのです。 

タイタニック号は、目に見える氷山の一部、氷塊だけを見て大したことはないと思いました。しかしその下には、巨大な氷塊が潜んでいたのです。技術過信に陥り、経営哲学を軽視して衰退していく、昨今のベンチャー企業と同じことなのです。 

企業文化、風土とは、一企業だけに当てはまるだけではないのです。例えば、浜松にはオートバイメーカーが集中しています。鹿児島の加治屋地区からは、明治維新に大活躍をした人材を多く輩出しています。一つの磁場がその地域に出来ていたのです。このように会社の中に、経営哲学、理念を共有する磁場を作ることが大切なのです。 

  1. 革新の風土をつくり、現場主義を貫く

“企業寿命三十年説” とよく言われています。大企業病です。企業は三十年も経つとだんだんぬるま湯のような居心地のいい状態になっていき、社員がそこに安住しているうちに、いつの間にか衰退してしまう。常に緊張感のある職場を作ることによって、企業の活力を蘇らせなければならないのです。 

例えば、車を運転している時、いくつ信号があったかはほとんど気がつかないと思います。しかし、注意してみると10箇所信号があったことに気がつきます。40マイルで運転していますと信号に引っかからない。しかし、50マイルだと信号に引っかかるということがあります。こうしたことは些細な事ですけれども、仕事の中でもこのように有意注意で見ますと、改善点がいくつも見えてくると思います。 

意識さえあれば、創意工夫や改善の余地は限りなくあるのです。ところが、少し努力しただけで “これ以上は無理です” とすぐに諦める。そうではないのです。可能性は限りなくあるのです。 

松下幸之助さんがまだ40代の頃、現場を回られた時のことでした。事務員の方が鉛筆の芯を向こう側に向けて机の上に置いていたのです。それを見た松下幸之助さんは “おかしいやないか。鉛筆の芯は手前に向けておかんか。何をやっとる。教育がなっとらん” と言われたそうです。新を向こう側に向けて置いておくと、使う時に鉛筆の向きを手で変えて、手前に向けて使うようにしなけらばならない。それでは時間がもったいない。鉛筆の芯は手前に向けて置き、すぐに使えるようにしなさいということでした。 

わずかコンマ数秒のことを伝えることにより、モノづくりの哲学を言われたに違いないと思います。現場が、こうした問題意識が沸き起こるような緊張感のある職場となっていなければ、革新的なことも決してできないのです。 

机の並べ方についても塾長は厳しく指導されていました。糸を引っ張って机が真っ直ぐになっているか何回もチェックされました。 “机の際がビシッと揃っていなければ、手の切れるような製品は作れない。心が曲がれば製品も曲がる” 私も退社する時はできるだけ書類は置かないように、また置く場合には直角に置いて帰るというのが習慣になっています。条件反射です。 

  1. 意志の経営

1995年、急激な円高になり、1ドル160円から79円になりました。京セラは輸出依存度が40%と高いのです。しかも京セラでは “為替リスクは全て京セラが被る” と言う考え方ですから、1ドル167円で作っていたものを半値で作らなければならなくなったのでした。京セラ創業以来初の赤字に転落すると考えたのでした。しかし京セラは絶対に白旗は上げない。 “リーダーが厳しい環境を意識するのはよいが、決してもう駄目だという事は口が裂けても言ってはいけない” と幹部に指示しました。 

 “経営とはメンタルゲームだ” と塾長は言いました。まさにどういう心理状態の集団になるかによって、業績は変わっていきます。リーダーが白旗を上げたらその集団の業績が良くなるはずがないのです。とにかく円高を乗り切る為にどうするか、皆で考えようと必死になって働いたのです。 

日本海に佐渡島があります。罪人が遠島の刑に処せられた未開の孤島でした。そこに日蓮上人や世阿弥達が流されたのです。逃げ場のない所に自分を置き、島に流された時、自分に対峙することで自分の内面を凝視し続けていったのです。 

京セラは円高に対して絶体絶命のところに自分を追い込んで見事に従来の半値で作ることが出来るようになり、円高を乗り切ることが出来たのでした。自分の心の中に逃げ場のない言い訳のない世界を作ったのです。半値で作る事を誓い、逃げ場のない所に自分を追い込むことで達成不可能と思われたことでも達成できたのです。こうした中にこそ、本当の人間成長があると思いました。

盛和塾 読後感想文 第五十六号

動機善なりや、私心なかりしか 

大きな夢を描き、自分の目標を持ち、計画する時、 “ 動機善なりや” ということを問わなければなりません。動機が周りの人、お客様、社会にとって善きことかどうか、自問自答してみるのです。善とは誰から見ても善きことであり、世のため、人のためになることです。自分の利益や都合(私心)というものではなく、自他共にその動機や目的が受け入れられるようなものでなくてはなりません。 

仕事を具体的に進めるに当っては私心なかりしか、自分の心、自己中心的な発想で進めていないか、点検するのです。 

動機が善であり私心がなければ、必ず良い結果が生まれる、必ず成功するといわれています。 

経営者は大義名分を持て 

経営にとって最も大切なことは、 “次元の高い崇高な企業目的を掲げる” ことです。企業の目的とは、大義名分のある、誰もが心から共鳴できるもので、普遍的に正しいものでなければなりません。 

大義名分とは、行動の理由づけとなるはっきりした根拠、人のふみ行うべき重大な道義をいいます。 

周りの人の力を得て京セラを創業

ファインセラミックを開発した塾長を支援しようと、7人の同僚と共に京セラを立ち上げました。元の上司が彼の友人を説得し、資本金を集めてくれ、しかもその内の1人は自分の家屋敷を担保にしてまで、運転資金を用意してくださったそうです。 

京セラは、創業1年目から黒字計上することが出来ました。しかし、黒字にはなったものの、唯一の製品であるブラウン管に使う絶縁材料の注文がいつ何時途絶えてしまうかもしれませんでした。松下からの毎月の注文はまさに命綱だったのです。他の競争会社が出来ないものを “出来ます” と言って、出来ないかもしれない注文を受けて、必死に開発し、納品していったそうです。 

借金を返済することに一生懸命努めた結果、京セラは10年経たないうちに無借金で高収益の優良会社と言われるようになったそうです。 

企業の本当の目的に気づく

京セラ設立時に塾長は、新しい会社を作っていただいたのだから、今度は “堂々と稲盛和夫の技術を世に問う会社にしよう “と考えました。そしてその目的を清書して、他の従業員7人と共に血判を押したそうです。 “もし京セラが経営に行き詰まるようになったら、みんながアルバイトしてでも稲盛さんの研究だけは続けさせてあげよう” と、それを合言葉にして仕事に励んだそうです。 

京セラ創業3年目の時、高卒の従業員11人が反乱を起こしたのです。昇給の保証、ボーナスの保証等を要求してきたのでした。11人が血判状を提出してきたのです。 “約束はしてあげたいけど、私にはできない。私自身が先頭に立って、本当に毎日毎日頑張ってやっと会社が回っている状態なので、約束できるはずがないだろう” と説得しようとしました。11人は、 “今ここに書いてきた条件を保証してくれなかったら、今すぐにでも辞める” と言ったそうです。そして、彼らに二間の市営住宅まで来てもらい、3日3晩話し合ったそうです。 

 “保証してあげたいのは山々だけど、それはできない。きっと将来みなさんのためになるようにしてあげるつもりだから、私を信用してついてきてほしい。もし私がみなさんを騙すようなことがあったら、私を殺しても構わない” 、やっと彼等は要求を撤回してくれたそうです。 

京セラを “稲盛和夫の技術を世に問うための場” と位置付けて作ったのに京セラの全従業員の生活を保証することを約束されたのでした。 

塾長の実家も貧しく、毎日送金をしていました。自分の家族だけでなく、従業員の家族の面倒も見なくてはいけなくなったのです。従業員の将来の生活まで保証しなければならないということが企業経営なのだと知り、この時 “技術を世に問う” だけの甘い物ではないのだと悟ったのでした。企業経営の真の目的は、私の夢を実現するというものではなく、ましてやその経営者一族の私腹を肥やすことでもない、従業員の生活を守ってやることが会社の目的とならざるを得ないということに気づいた事件でした。 

世襲制はとらない。京セラは私の家族や一族を富ませるためのものではない。だから血縁者を後継者に選ぶことはしないということになったのです。 

こうして会社経営の目的 “全従業員の物心両面の幸福を追求すると同時に、人類社会の進歩発展に貢献する” これを京セラの経営理念としたと塾長は述べています。 

これは塾長自身のためにという利己的な経営から、人様のためという利他的な経営への転換でした。 

こうした崇高な、高邁(こうまい)な目的を持っていますと、従業員に対して何の気兼ねもせず、堂々とリーダーシップを発揮し、共に努力が出来るようになりました。私心を離れた高い次元の目的を明確にした為、従業員に強く要求できるようになり、従業員も心から経営者を信頼し、安心して業務に邁進(まいしん)することができたのでした。それは、経営の目的が大義名分を備えているからです。誰もが心からその実現を望み、その実現のためには如何なる苦労もいとわず、努力をしようと思えるような理由が、大義名分の中にあるからこそ、全従業員の力を一つに合わせることが可能なのです。 

当初京セラには、資金も技術も経験もありませんでした。一つにまとまった従業員の心が唯一の財産でした。大義名分は全従業員の心を一点に集結させるために大いに役立ったのです。

企業には “高邁な目的・意義、つまり大義名分が必要なのだ” ということが京セラの経営の中で苦しみぬいて到達した結論でした。 

それと同時に、大義名分 - 企業の目的 - が公明正大であればあるほど、追及する方法も公明正大でなければならないのです。公明正大に企業は利益を追求しなければなりません。大義名分は言葉だけではなく、公明正大に実行して利益を計上して初めて意味があるのです。利益がなければ企業の目的 “全従業員の物心両面の幸福” を達成することはできないからです。 

第二電電を創業

1984年、日本は電気通信事業の自由化という大きな転換期を迎えていました。電電公社がNTTへと名前を変え民間会社になるのと同時に、電気通信業界への新規参入が認められることになりました。日本の通信料金の水準が世界的に見てあまりにも高かったのです。そしてそれが、国民にとって大きな負担となっていたのです。 

これは電電公社が電気通信業を独占している為に起こっているわけですから、どこかの大企業がNTTに対抗して日本の通信料金を引き下げるチャンスなのでした。そうすることで競争が生まれ、国際的にも合理的な通信料金にすることが国民から望まれていたのです。しかし、膨大な設備技術が必要であまりにもリスクが大きい為、一向に誰も参入しようとしないのでした。その時、京セラが手を挙げたのです。 

NTTは33万人の従業員、京セラは1万2千人の従業員です。京セラはあまりにも脆弱(ぜいじゃく)でした。しかしそれと同時に、京セラのようにベンチャー企業として起業し、チャレンジするチャンスでもありました。 

しかし、実際に着工するまでには6カ月の時間を要しました。電気通信業参入は大衆の為に通信料金を安くしたいという純粋な動機からだけなのか、 “動機善なりや、私心なかりしか” と塾長は自分自身に問い詰めたのでした。日本の通信料金を安くして、国民の負担を軽減するというのは、本当の目的なのか。そこに私心はないか。自分を世間によく見せたいという私心はないか。自問し続けました。 

京セラ以外にも2社が手を挙げました。京セラが作った第二電電は不利な立場でした。経営者に通信業界での経験がない事。他の2社と比べて、通信のインフラや、通信技術の蓄積がない事という理由でした。 

旧国鉄を中心とした日本テレコムは、新幹線、鉄道路線沿いに光ファイバーを引けば、東京、名古屋、大阪に高速通信ネットワークが出来ました。日本高速通信は、道路公団、建設省を中心に、東名、名神の高速道路の側溝沿いに光ファイバーを設置することが出来たのでした。 

しかし、第二電電は、大阪、京都、名古屋、東京間の山頂にパラボラアンテナを据えて、マイクロウェーブという無線を使って通信ネットワークを整備することにしました。 

ところが、マイクロウェーブの電波は政府機関 - 自衛隊や米軍 - が使っており、勝手にパラボラアンテナから電波を飛ばすと混線して大混乱が起こってしまうのです。さらに、どの無線が何メガの周波数でどのルートで飛んでいるのかは、国家機密として公開されていないのです。こうした中で、マイクロウェーブのルートを見つけていかなければならないのでした。 

そんな時、友人である当時電電公社の総裁、真藤さんが助け舟を出してくれたのです。NTTは光ファイバーを新しく敷こうと思っているので、マイクロウェーブのルートは要らなくなって、ルート情報を第二電電に教えてくれたのでした。 

こうして山の頂にパラボラアンテナの鉄塔を建てていったのでした。これにより、同業他社が光ファイバーを引き、簡単に作るのと同じスピードで、マイクロウェーブの通信ルートを完成させたのでした。 

大義名分が多くの人の力を呼ぶ

新電電三社の中で、第二電電は最も優れた業績を上げて、先頭を走り続けています。ではどうして第二電電は最も不利な条件を覆(くつがえ)して、業界トップに立つことが出来たのでしょうか。 

それは、 “全従業員が自分たちの利益の為ではなく、国民のために役立つ仕事をしたいという企業目的、つまり大義名分を共有し、懸命に努力を続けてくれたからだと思っています” と返答したそうです。第二電電創業の時から “国民のために長距離電話料金を少しでも安くしよう。たった1回しかない人生を意義あるものにしようではないか” と従業員に事あるごとに語りかけました。 “百年に一度あるかないかという大きな歴史の転換期に、大きなチャンスを与えられている。このチャンスを活かそう” 

創業から9年、1993年に第二電電は上場を果たしました。その時、第三者割当増資を行い、創業来、身を粉にして働いてくれた一般事務職員、社有車の運転手さん、全従業員に第二電電の株を額面で購入する機会を与えました。 

しかし、創業者である塾長は第二電電の株を1株も購入することはありませんでした。創業の理念が “国民のために通信料金を安くする” “動機善なりや私心なかりしか” だったからです。経営者である本人が上場によってキャピタルゲインを手にしてしまえば、やはり金儲けをしたいから第二電電をつくったのだと思われてしまいます。 

その後、第二電電は、国際通信会社KDDと携帯通信会社IDOと合併し、KDDIという新しい会社を作ることになったのです。合併に当っては “小異を捨てて、大同につく” ということに賛同してもらい、NTTに対抗する勢力をつくり、日本の通信業界の健全な発展のために尽くそうという大義名分に基づき、大同団結を図ったのです。 “平成の大合併” という三社の合併が実現したのでした。 

 “企業経営には純粋な思いに端を発した高邁(こうまい)な目的、すなわち大義名分が必要である” ということが第二電電の成功で証明されたと思います。経営者が大義名分を持ち、それを社員と共有するということは、企業にエネルギーを与え、発展をもたらすだけでなく、企業倫理の崩壊をも防ぐのです。

盛和塾 読後感想文 第五十五号

一隅を照らす 小田 全宏(ぜんこう) 

日本政策フロンティア代表 小田さんは、私の好きな言葉は “一隅を照らす者、これは国宝なり” – 天台宗(てんだいしゅう)を開いた伝教大師最澄(でんぎょうだいしさいちょう)の言葉 - であると書かれています。 

限りある人生の中で、“自分から始める” と決意すると、力が湧き出てくると語っています。小田さんは、日本の民主主義を育てる “公開討論会” の全国普及に取り組まれてこられました。一般市民、学生、主婦が立ち上がり、素晴らしい成果を残しているそうです。一人の力では何もできないけれど、一人が始めなければ何も始まらないと、行動されました。凄いことです。これを “草莽崛起(そうもうくっき)”  と言います。

“草莽” とは、草叢(くさむら)、民間、在野(ざいや)の事、“崛起” とは、山などが高くそびえ立つ事。つまり、民間、在野から事が始まるのです。 

私達にとって今の日本の政治は信頼できないと思う時、実はその責任の一端は私達国民自身にあります。批判や諦めからは何の解決も導きません。 

一人ひとりの行動は、社会の一隅を照らすだけです。しかし、一つひとつの明かりが無数に寄り集まったら、国全体を照らすようになるはずです。諦めず、辛抱強く、コツコツと自分の明かりを燃やし続ける事が大切なのです。 

会社経営の中でも、例えば5S(整理・整頓・清掃・スタンダード(尺度)・躾)を提唱し、会議で決定、文書化し、標語にして社内に張り出しても、同僚や仲間が5Sを実行してくれないことがあります。その時、社長自ら垂範して、従業員のお手洗いの清掃を毎朝するというケースがありました。社長は1人で2年間続けたそうです。3年目になって、会社の専務が従業員のお手洗い清掃作業に加わったそうです。そして、やっと5年が経ち、全従業員が5Sを各職場 – 工場、倉庫や事務所 – で始めるようになったそうです。 

危機感なき日本人よ 今こそ目覚めよ! 

救国会議九人委員会を立ち上げた塾長は、こう語っています。

経営でも社会を良くするという点で立派な人間を育成することを考えなければならない。事業で、才気煥発(さいきかんぱつ)で弁も立ち、成功した人が、天狗になり後日失敗して没落していく例が多い。 

政治にしても、“構造改革をします。反対する者は自民党であっても潰します。私が潰れるか、自民党が潰れるかだ” と啖呵を切った小泉首相も、官僚に依存して結局何もできなかった。 

日本国民が国民運動を盛り上げて、日本を変えていかなければ日本は変わらない。

盛和塾は全国展開をしており、立派な経営者を育てる努力をしています。本当に頼れるのは自分達だという思いで盛和塾のメンバーは頑張っているのです。 

盛和塾は、経営指導を通じて立派な経営者を育て、正しい日本政策に貢献してきています。 

盛和塾は日本、アメリカ、中国、ブラジルの経営者に、“人間として何をするべきか” を指導し、塾長はこのとてつもない大きな目標(日本政策)を自分のできる範囲内で、行動に移してこられました。 

私達経営者一人一人が立派な経営をする。経営者として、人間として成長することが、より良き日本を創ることに役立っていくと信じています。 

 

我々が目指すべき商人道 

社会に残る企業経営者への偏見

日本では、企業経営者は何かうさん臭い事をして、利益を上げようとするという目で知識人や社会人と称する人々が見ていることが多々あります。一般の人の中にも、経営者を蔑視(べっし)されている方々が多いと思います。 

日本での規制緩和に向けた動きの中でも、株式会社が学校経営や病院経営に参画するのに、政府の規制があります。政府官僚は、株式会社は株主の利益を優先して考える為、学校経営や病院経営という社会的な事業を営むのは似つかわしくないと考えているのです。 

江戸時代の京都で、石田梅吉という人が “商人道” という経営哲学を説き始めました。石田梅吉は、“まことの商売は、先もたち、我もたつことと思うなり”と言っています。 

“本当の商売というのは、商売をする相手も上手くいき、自分自身も上手くいくというものでなくてはならない。相手も儲かり、自分も儲かるという事が誠の商売であり、自分だけが儲かれば良いというこのでは決してないのだ” 

“売利を得るのは承認の道なり。承認の売利は武士の禄に同じ。売って利益を得るのは商人の道なのだ。また、その利益は侍が殿様から頂く禄高と同じであり、正しい報酬なのだ” と説いているそうです。 

江戸時代には士農工商という身分制度がありました。武士、農民、工業(職人)、商売人という順番でした。この制度では、商売人が最下位に位置付けられております。江戸時代は300年続いたものですから、人間の考えはそう簡単には変わらないのです。商売人は、貪欲に、がむしゃらに、自分の利益を追求する下品な階級であると見放されてきました。したがって、経営者には公共の利益の為の学校教育、医療サービスには似つかないという偏見があるのです。 

資本主義社会の中では、株式会社の株式は株主のものです。株価を最大にする、また、配当金を受け取ることが株主の最も望むものです。これが、会社経営の目的であると考えられているのです。 

企業経営者が、一生懸命に仕事に精を出し、最大の利益を上げようとするのは当然の事なのです。もし、会社が利益を上げなければ、会社は破綻してしまいます。その為に資本家は経営者に、利益を上げ、株価を最大限にするよう、要求するわけです。そして、資本家は労働者を搾取してでも、自らの富を増やしていくという見方がここから生まれたのです。“企業経営者は所詮、利益を追求することが目的です” と周囲から見られるのです。 

経営者は利他行をしている 

塾長は、京セラ設立間もなく、若手従業員から待遇改善を要求されましたが、待遇改善要求が受け入れられない不合理なものであるとして拒絶しました。しかしその時、若手従業員の要求を真摯に受け取り、三日三晩語り合ったそうです。その結果、企業の目的とはどうあるべきかを考えました。それは “全従業員の物心両面の幸福を追求すると同時に、人類・社会の進歩・発展に貢献すること” と定めたのでした。 

企業は、大義名分のある会社の目的・意義を持つべきだと塾生に語ってきました。経営者とは、そのような大義名分を持って素晴らしい事をしている人達のことなのです。経営者は多くの従業員を雇用して、懸命に努めています。それはまさしく、利他行なのです。 

経営者は自分が豊かになる為に、従業員を酷使しているのではなく、率先垂範して、自分自身が骨身を惜しまず汗水を流して、経営に尽力することによって、従業員とその家族を守り抜いているのです。 

塾長は、“京セラの目的は経営者一族/株主の利益を最大にするというのではなく、従業員の物心両面の幸せを追求することにある” と語っています。株式上場した時には、株価が重要視されますが、株式価値は会社が発展し、立派になれば自然に上がっていくものです。株式価値が上昇すれば、株主も満足します。 

企業経営というものは、従業員を搾取し、劣悪な労働環境で働かせ、経営者だけが儲かるというものではないのです。むしろ、従業員に喜んでもらえるように努める事こそが経営の基本なのです。

 利益追求の為なら何でもする経営 

経営者の一部には、利益を追求する為には人間としてしてはならない事までをもする人がいます。 

お客様の弱みにつけ込んで不足している品物を高い値段を付けて売り、不当な利益を得る。相手の窮地を利用して自分の富を増やそうとするのです。 

品質の悪い商品をあたかも良品であるかのように見せて売りつけ、不当は利益を得る。賞味期限を改ざんして売る。良品の中に不良品を混ぜて売る。建設業界等で手抜き工事をする。 

こうした一部の経営者の話が、新聞やテレビで一般に公開されますと、一部の人々は、経営者とは姑息なことをする人々だと思ってしまします。  

人間として正しい事を正しく貫く 

人間として正しい事を貫くということは、経営者が心を磨き、人間として正しい事を貫いていくという事です。企業経営というのは、従業員を雇い、社員を幸せにする利他行であり、その方法も人間として正しい道を踏まえたものであるべきです。 

したがって、利他行に励む経営者は、社会・人類に貢献しているわけですから、公的な事業、例えば学校経営、病院経営についても正々堂々と参画していく資格も能力も、誠意も、立派な考えも持っているのです。 

盛和塾生だからこそできる 真の経営 

病院経営においては、医師免許を持った者でなければ病院を経営してはならないという規則があります。ところが、医師が経営している病院が不必要な薬を患者に売りつける、治療していないのに治療したとして報告する、不注意による事故発生、誤った投薬、患者の取り違い等、枚挙にいとまがないほど問題を起こしています。こうした医師経営者に利他の心はなく、利私の心、貪欲な心で経営をしているのです。 

病院を経営する医師も、勤務医も、看護師も皆、骨身を惜しまず努め、利益を上げる。病院経営においても、不正をして利益を追求するのではなく、厳しいルールを自分に課し、人間として何が正しいのかを判断基準として、利益を上げていく事は可能なのです。 

盛和塾の塾生は、利他の心、立派な経営哲学を学んでいますから、病院経営も可能なのです。 

人間として正しい道を貫けば、自然と利益はもたらされる 

論語に “利によって行えば怨(うらみ)多し” ということが書かれているそうです。利益だけを追求すれば必ず怨みを買うという意味です。安岡正篤(まさひろ)先生も“真の利は義に基づくものだ” と言われているそうです。 

“義” とは、道理、人間の行うべき筋道、人道、公共の為に尽くすという事です。 

論語の中に “君子は義に喩(さと)り、小人は利に喩る” という言葉があります。“喩り” とは、抜け目がなく、才気をほとばしている状態の事です。君子(立派な人)は “義” に基いて様々な行動をする。小人は “利” (私利)に基いて行動する。小人は子供、まだ立派に育っていない人の事です。これに対して大人は、人間として立派に成長した人の事を言います。 

君子は一見、利を追いかけているようですが、実は義を追いかけているのです。人間として正しい道を貫けば、自然と利はもたらされるのです。 

経営をしていく時には、経営第12カ条の第1条 “事業の意義、目的を明確にする” 、“大義名分” のある理念、目的を立てるべきなのです。  

自利・利他の経営判断が成功を導く 

経営者の多くは、以下のような考えで経営判断をします。

  1. 状況判断をする/分析、解析をする
  2. 経営者自身の誇りや名誉、尊厳を基準にして判断する
  3. 会社にとって得か損かを判断して、結論を出す 

塾長は、“卑怯であってはならない”と考える事、更に “相手の得になるかどうかという先を考え、それを判断基準にしてきた” と語っています。会社の損得からの判断ではないのです。相手の利益を考えて結論を出すという事なのです。 

自分の利益を得ようと思うならまず、“利他” が要るのです。つまり、他人の利益の方が自分の利益よりも先行しなければならないのです。 

お客様と交渉したり、従業員を説得する時に最も大事な事は、誠実さ、謙虚さ、素直さと同時に、相手を思う “思いやりの心” “慈しみの心” が不可欠であると塾長は述べています。 

優しい思いやりの心は、強大な力を持っている 

相手が悪い人 - 例えば貪欲な人 – の場合ですと、こちらが素直で思いやりの態度を示すとかえって、相手につけ込まれることがあると思います。 

しかし、ほとんどの場合、“利他” の心で相手の得を先に考え決断すると、必ず成功するのです。塾長の経験では、相手の得を考えて結論を出したことは、全て成功してきたそうです。 

悪い人は世の中にはいないと考えてもよいかなと思います。自分自身が “利他の心” を持ち、日頃から一生懸命努力し、謙虚に反省する毎日を通し、自分の人格を高めるようにしていますと、接触している悪い人でも、身を正さなくてはならなくなると思います。悪い人も変わると思います。相手の人も自分の非に気が付くと思うのです。 

優しい思いやりの心は、立派な人格者が発揮しますと母の愛にも似て、強く荒れくれた連中にも優る強大な力を持っています。相手の人から信頼される、相手の人が、自分が“思いやりの心”で接していることに気が付く。こうした事は強大な力となるのです。 

 

人生の心理 - 人生は心に描 思いによって決まる

心に何を描くか

心に描く“思い”、“考え”、“夢”、“想像”、“ビジョン”、“希望”、或いは心に抱く “哲学”、“理念”、“思想” というものによって、人の人生は決まってきますと塾長は語っています。 

中国、民の時代の哲学者、袁了凡(えんりょうぼん)の著した “陰隲録(いんしつろく)” の中に書かれている事 –人生には運命があるが、それはその人の考え方や思いによって変化する。善き思いに基づく善き行いは、善い結果を生み、悪しき思いに基づく悪しき行いは、悪しき結果をもたらすという、“因果の法則”が厳然と存在しているのです。心の中に描く思いが善きものであれば、それは行動として表れ、その行動が人生に善き結果として表れるのです。 

人生の中では、幸運にも、災難にもあいます。幸運であれ、災難であれ、それは神が与えてくれた試練ではないでしょうか?その試練が幸運であった時は、感謝の気持ちを持ち、慢心せず、謙虚さを失ってはなりません。災難に遭っても嘆かず、恨まず、腐らず、妬まず、愚痴をこぼさず、ただひたすらに明るく前向きに努力をするのです。 

良い時も悪い時も、心の中に常に善き想念を抱き続けることで、人生は更に素晴らしいものになっていきます。 

常に心に善き思いを抱き続ける為に

人間が常に善き思いを抱き続ける為には、どうしたらよいかを考えてみる必要があります。その為には心を磨き、魂を磨き、心を高めることが必要なのです。 

心を高める為には:

1. 自分自身の理性でもって、人間としての正しい生き方をする

人間としてのあるべき姿を繰り返し繰り返し自分自身に訴えていく事。先賢(せんけん)の教えなどを通じて常に誠実であれ、正直であれ、素直であれ、謙虚であれ、努力家であれ、人に親切であれ、公平公正で正義を重んじ、感謝の気持ちを持ち、希望に満ち、理性でもって自分に訴え続けるのです。学び続けるという姿勢が、心を磨き、高める為にどうしても必要な事のです。 

2. 常に我々の心の中に出てくる本能に基づく 利他心を訴える

仏教で言う、貪(どん)、瞋(じん)、癡(ち)という本能を抑えることです。“貪(どん)” とは、際限なく貪(むさぼ)ることです。“瞋(じん)” とは、怒り狂うことです。“癡(ち)” とは、妬み、嫉(そね)み、つらみ、嘆き、腐り、不平不満を言うことです。 

本能心から出てくるこれら三つの煩悩は、理性で抑える、魂で抑えるようにしなければなりません。本能に基づく利己的な心が無くなれば、魂の中に利他という空間が生まれてくるそうです。利他とは、優しい思いやりに満ちた心です。 

優しい思いやりの心は “真善美” を求める心であり、それが利他の本質なのです。つまり、世の為、人の為に尽くすとは、善き思いを抱き、善き行いを他人様の為にすることなのです。 

3. 自分自身が一生懸命精魂込めて自分自身の仕事に打ち込む

一心不乱に雑念、忘念を忘れ、目の前の仕事に打ち込んでいきます。一心不乱に仕事に打ち込みますと、自分の心を磨くこと、魂を磨くことに役立つのです。 

お釈迦様は、自分の心を磨き高める為の方法として常に心に善き思いを抱き続けるために、六波羅蜜(ろくはらみつ)の教えを説いておられます。

           布施(ふせ):他人様に施しをすること。

   人助けをするのです。つまり、利他行です。

  1. 持戒(じかい):人間としてやってはいけないと定めた戒律を守ること。貪(どん)、瞋(じん)、癡(ち)はたとえ人生に百害があったとしても、一利たりともありません。利己的な心が生まれないようにする等、戒律を守ることです。例えば、“盗んではいけません”、“殺生(せっしょう)をしてはいけません”という戒律があります。
  2. 精進(しょうじん):仕事に一心不乱に打ち込むこと。
  3. 忍辱(にんにく):どんなに苦しい事があっても、それに耐え忍ぶこと。
  4. 禅定(ぜんじょう):忙しいままに生きるのではなく、一日のうち、少なくとも一回は心を静かに安定させること。
  5. 智慧(ちえ):宇宙の真理のこと。

智慧は、布施、持戒、精進、忍辱、禅定に努めることにより得られるの

です。 

利他の心で夢を描き、誰にも負けない努力をする 

我々の人生は心に描く思いや考え方によって決まります。 

優しい思いやりに満ちた心、世の為、人の為に尽くそうとする素晴らしく美しい利他の心を奥底に持ちながら、一方ではこんな人生を生きていきたいという、熱烈な夢や希望、目的を掲げ、それに向かって誰にも負けない努力をひたむきに続けていけば、必ずその夢は成就します。 

誰でも素晴らしい人生を歩むことが出来るのです。

  1. 利他の心
  2. 夢、希望、目的
  3. 誰にも負けない努力

上記3つのことを実行することで、善き思い、善き行いが人生を好転させ、運命を変えていきます。 

京セラの経営スローガンと 思いの成就 

京セラの経営スローガンの歴史を振り返ってみます。

1959年 創業

創業間もなく、従業員の血判状に応えて、現在も京セラの事業目的である、全従業員の物心両面の幸福を追求すると同時に、人類社会の進歩発展に貢献する を定めました。 

1974年 多国籍元年

東証一部上場を果たし、海外展開も開始。グローバル展開を加速するスローガン 

1975年           

真の京セラへの飛躍の年 

上場企業の中でも成績が良く、社会から立派な会社だと評価されました。 

1976年          

謙虚にして驕らず、さらに努力を現在は過去の結果、将来は今後の努力で

京セラは、1975年に社会から立派な会社であると言われましたが、人心を引き締めようとしたのでした。 

現在、素晴らしい会社と言われているのは、我々の過去の努力の結果であって、将来は今から我々がどのくらい努力を積み重ねられるかによって決まる。そうして、現状に慢心しない様に心掛けたのです。 

1977年            

この頃から京セラ成長のスピードが鈍化し始めました。 

1978年          

潜在意識にまで透徹するほどの強く持続した願望・熱意によって、自分の立てた目標を達成しよう

 思いは成就するのですが、その為には思いが強固なものでなければなりません。潜在意識にまで透徹するほど強く持続した願望・熱意でなければ、決して実現はしません。 

しかし、スローガンだけでなく、人間として正しい事を正しく追及する。

こうした人間としての正しい規範というものも同時に、社員に説いてきました。 

1979年 創業20年 

謙虚にして驕らず、さらに努力を。(現在は過去の結果、将来は今後の努力で)

潜在意識に透徹するほどの強く持続した願望・熱意によって、自分の立てた目標を達成しよう!という2つのスローガンを掲げました。 

慢心をしないように、成長スピードを持続できるようにする為のスローガンでした。 

1980年

人生の結果・仕事の結果=考え方×熱意×能力  という方程式を社員に提示しました。

能力とは先天的なものであり、今更変えることは出来ません。しかし、どうしてもこうありたいと考え、努力を重ねる熱意は変えることが出来ます。また、考え方も、今すぐにでも変えることが出来ます。その考え方によって人生は大きく変化していくという事に気が付きました。 

福沢諭吉の言葉、“思想の深遠なるは哲学者のごとく、心術の高尚(こうしょう)正直なるは元禄武士のごとくにして、これに加うるに、小俗吏(しょうぞくり)の才能をもってし、さらに加うるに、土百姓の身体をもってして初めて、実業界の大人(だいじん)たるべし” 

“立派な企業人は深遠な思想を持ち、その心根は素晴らしく高尚で正直で、主君の為に命を投げ出すことの出来る武士のような人であり、気の利いた小俗吏の才能を持っている人であり、さらに土百姓のような頑健な身体さえ備えている人である” と福沢諭吉は語っています。 

1981年          

潜在意識にまで浸透するほどの強い持続した願望・熱意によって自分の立てた目標を達成しよう。人生の結果・仕事の結果=考え方×熱意×能力 

1982年          

新しき計画の成就は、ただ不屈不撓(ふくつふとう)の一心にあり。さればひたむきにただ想え。気高く、強く、一筋に”というスローガンでした。                       

人生においては、必ず“思い”というものは実現します。その “思い” は強ければ強いほど実現します。さらに、その “思い” は気高くなければなりません。つまり、強烈で美しく、善き“思い”が根底にあって出来た計画でなければならないのです。 

1983年          

あらゆる可能性を限りなく追及することによって、卓越した先見性を身に付けよう 

先見性を身に付けることにより、より創造的な仕事に結びつけることができるようになるのです。 

疑いや恐怖を抱かず、善きことを強く思う 

人生は心に思い描いた通りになるという真理、またその思いが強ければ強いほど、“思い” の実現が早くなるのです。強く思い、努力をしていく事が大事なのですが、自分が立てた目標に対して、少しでも疑いを持ったり、“できないのではないか” という恐れを微塵も抱いてはなりません。疑いや迷いを持てば、その “思い” は絶対に成就しないのです。 

心に描いた通りの結果が生まれる人生の法則 

ジェームス・アレンが書いた本、“原因と結果の法則”(サンマーク出版 坂本貢一・訳)の中で、こう述べています。 

“人生には心に描いた通りの結果が生まれるという法則がある” 

“優れた園芸家は庭を耕し、雑草を取り除き、美しい草花の種を蒔き、それを育み続けます。

同様に私達も、もし素晴らしい人生を生きたいのなら、自分の心の庭を掘り起こし、そこから不純で誤った思いを一掃し、その後に清らかな正しい思いを植え付け、それを育み続けなければなりません”

盛和塾 読後感想文 第五十四号

試練を通じて成長する 

塾長は “人生を終えるときに、立派な人格者になった人もいれば、そうでない人もいる。人生を歩む中で、自らを磨き人格を高めることができたかどうかです” と語っています。 

人間は生まれた時は原石のようなもので、後天的に磨き上げることではじめて、素晴しい人格者になります。 

人間は“試練”に遭遇し、その中で努力し、困難なことを経験することが人間を大きく成長させるのです。“試練”はそうしたチャンスを与えてくれます。偉大なことを成し遂げた人は、必ず試練に遭ったと言われています。 

塾長は鹿児島県出身の西郷隆盛 - 明治維新の功労者の例をとり、試練が、西郷隆盛きたえ、人格を高めたことを述べています。 

友人と共に海に身を投げ、自分だけが後に生き延びてしまったことに西郷隆盛は心を痛めたそうです。また、島津藩の島津久光の逆鱗(げきりん)に触れ、2度も遠島の刑に服しました。そのような逆境の中でも西郷隆盛は東洋古典の耽読(たんどく)を通じて苦難に耐え、人格をひた向きに高める努力をしたといわれています。 

遠島の刑を許されて、島を出た西郷隆盛は人格と識見を備えた人物として人々の信望を集め、やがて明治維新の立役者になったそうです。 

苦難に直面した時に、打ち負かされて自分の夢をあきらめてしまい、妥協してしまうことがあります。その苦難に対して苦労をものともせずに、努力に努力を重ねていくのかどうかが人生の分岐点になるのです。 

成功さえも試練なのです。成功した結果、地位に驕(おご)り、名声に酔い、財に溺れ、努力を怠り、反省を忘れ、その後の人生は地に落ちたようになる人が多くあります。成功する “試練” に対しても苦難が伴うのです。 

困難に直面した時、成功した時、これを “試練” として考えるべきなのです。苦難に対しては真正面から立ち向かい、努力を怠らず、精進を積む。成功に対しても謙虚にして驕らず、真摯に努力を続け、反省を怠らないことを忘れてはいけないのです。 

試練は、神様が、我々に与えたものかも知れません。そして神様は我々の言動、人生を見つめているように思います。

盛和塾 読後感想文 第三十四号

思いやる心が信頼を勝ち取る 

経営者は、率先垂範して仕事を進める、従業員に模範を示すことが必要です。朝は一番に仕事場に出向き、夜は最後に戸締りをするようでなければなりません。私は朝6時に、テキサスの事務所と朝礼をし、ロス事務所へは朝7時に出社します。ロス事務所の従業員は8時半に出社してきます。出社してくる従業員が、 “おはようございます。”  “Good morning”  と挨拶してくれます。夜は私が最後に、退社するのが通常です。 

従業員との朝礼での話し合い、毎週木曜日の経営思想の勉強会、午前、午後それぞれ10分間の体操、木曜日の昼食会と、いろいろな機会をとらえて、コミュニケーションを図ろうと努力しています。従業員家族のことも時々、たずねるようにしています。しかし、従業員が経営者として尊敬し、信頼してくれているのか、私にはわかりません。こういう事でしか、従業員とのコミュニケーションを図る術を知りません。 

それから、仕事の内容についての話し合い、従業員の仕事のレビュー、会社の月次決算の報告会、付加価値生産性の分析等を通して、仕事上のコミュニケーションを図ることも大事だと考えています。

日々の仕事を進めるにあたって 

  1. 原価意識

全従業員に原価意識を持ってもらう様にする為には、各従業員毎の採算性を算出し、その理解をはかることが重要だと思います。私共では、付加価値が各個人個人でどうなっているのか、毎月検討するようにしています。私共のタイムシートでは、今日1日どれだけの収入をあげられたのか、各自分かるようにしています。印刷機で使う、横8 ½インチ、縦11インチの紙は1枚いくらかを知る必要があると思います。こういうことを従業員の間で話されるようにしたいと思います。 

  1. 倹約

会社が大きくなっても、会社が小さかった時に習得した倹約を忘れないようにしなければなりません。 

  1. 経営思想

日々採算意識を高めていく為、又、売上を最大に、経費を最小にする為には、経営思想を毎日、事あるごとに確認し合い、学習することが必要です。会社経営を発展させ、長きにわたり従業員を守り、社会に貢献するためには、立派な経営思想が必要不可欠だと思います。 

  1. 現場主義

知識と経験があって初めて出来る。現場に立ち戻り、何が問題かを探し出すことが、まず必要なことです。机上での理論や、お話しや、解説では、解決は出来ません。現場には宝がある、現場には問題を解くためのカギがある と塾長は述べています。続けて、それを、 “経験則を重視する” と結論付けておられます。基本は、問題がある現場に行き、その問題がどうして発生しているのかを知り、その本当の原因を捉え、解決方法を発見した上で、その解決方法を実行することです。その為には、現場にかかわっている従業員と一緒に考えることが必要なのです。 

  1. 手の切れるような製品

製品やサービスはそれを作った、提供した人の心が現れます。完全主義の原則を全員が意識して神経を集中して、作業に当たるようにするべきだ と塾長は述べています。お客様に真心をお届けするという事だと思います。 

人生の価値と目的 

我々の人生にとって、地位、名誉、お金は何の価値もない、一生懸命に努力を続けていけば、自ずから利益は生まれてきます。と塾長は教えてくれています。死ぬ時は、皆が裸一貫で死んでいくわけですから、地位、名誉、お金は何の価値もないと考えます。 

人生の価値は何なのかということを考えた時、自分自身の “心を高める” ということが、その価値だと述べられています。よくある話ですが、大成功を収めた人の、お金を沢山手にした人の、人間が狂ってしまったということがあります。それは “心を高める” ことを忘れてしまったからだと思います。 

お釈迦様の説かれた戒律  “六波羅蜜” 、布施(ふせ)、自戒(じかい)、精進(しょうじん)、忍辱(にんにく)、禅定(ぜんじょう)、この5つのことを実行し、智慧(ちえ)に辿り着くというものです。この “六波羅蜜” を毎日考えることにより、“心を高める”  “心を浄化する” ことが出来ると塾長は述べています。 

活動の原点は、正義と公正の追求 

中坊公平弁護士のお話は、本当に心に響き、涙が出てきました。“弱きを助け、強きをくじく仕事” を選ばれた中坊弁護士には脱帽です。こんなに単純に、純粋に思う人はまれです。中坊弁護士のお父さんが、農家の家族がリヤカーを夫婦で引き、おじいさんが鍬をかついで家路を行く姿に、“幸せとはこんなことを言うんや。親にとって自分と同じ職業に就いてくれるのが一番嬉しいんや。”  幸せは遠いところにあるのではなく、自分の足許にある。それを知らない人が多い。“自分は幸せだ” と思うことが一番幸せなことだと中坊弁護士は諭してくれています。 

“自分の心に価値判断の基準を持つ” ということを住宅金融債権管理機構の社長をしておられた時に、実行されておられます。価値判断の基準が自分の心の中にありますから、自分が納得できる仕事だけをしますと言っておられ、自分が納得した生き方をされています。

現場に徹して原因を深く考える

中坊弁護士は言う。“現場には神が宿る。” 現場さえきちんと見ておけば、その中にある本質を必ず見つけることができます。会社で資金繰りが悪い時には、何が本当の原因かを順繰りにたどって行き、メーカーとして最も根本的な作業が不十分だったことを突きとめたとあります。 

中坊弁護士のいわれる “現場” は、彼自身が現物を手に取るということ。人の話を聞くだけでなく、常に自分が現場に行って実際に現物を手に取ることから、原因追求のすべてが始まるということ。つまり五感を使って、現場を見る。その上で、さらに第六感で物事に対処しなければならない。そして正しく考える為には正確な物差しが必要で、それを “智恵” と言う。知識ではなく、道理が物差しとなって正しい答えが得られる。 

現場を知っていると、裁判官を説得する迫力が付く、又、相手に連想させることが出来る。 

1995年森永ヒ素ミルク事件の時、130人の赤ちゃんが亡くなりました。後遺症が長年続き、14年目に被害者の親達は森永と国を相手取って訴訟を起こした。その弁護団長を引き受けようか迷った中坊弁護士は自分の損得で判断して、弁護団長を引き受けまいと思っていましたが、父親の弁護士に相談したところ、“公平  お父ちゃんはお前をそんな情け無い子に育てた覚えはない。お前は小さい頃から、ほんまに人様の役に立ったことがなかったやないか。それがやっと人様のお役に立つ仕事に誘われて逡巡するとは、どういうことや。”  と一喝されたそうです。“公平、弁護士というのは弱気を助け強気をくじく仕事や。”  と言われた意味がやっとわかったような気がしたと述べています。

被害家族の方々の気持ちを理解する為に、中坊弁護士は70以上の被害家族にお会いし、時には泊めてもらい被害家族の方々に寄り添ったそうです。こんなことまでして、現場主義を徹底できる人はいないと思います。現場主義を通じて、被害家族の方々が何を望んでおられるかを見つけ、それを訴え続け、周りの人々を説得していかれたように思います。私は涙が出てきました。ひとの為に尽くすとはこういうことなんだと、心にしみました。 

一燈照隅。万燈照国。 

中坊弁護士は森永ヒ素ミルク事件を通じて、次のように言っておられます。“お上とか公というのは、国家ではありません。私は縦の公よりも、自分たちの身の回り、自分の会社、自分の家族、そして自分が住んだり働いている地域といったものを含めた横の公の方がずっと大事。一人ひとりが一つの隅を照らしていけば、その国が明るくなります。そんなことをしても世の中は変わらないと諦めずに、一人ひとりが自分の職場なり、家庭において、横の公を考えてみんなのために働く気持ちがあれば、日本は良くなる” と結論づけられておられます。