盛和塾 読後感想文 第六十二号

売上を極大に、経費を極小に(入るを量って、出ずるを制する) 

経営とは、非常にシンプルなもので、その基本は売上を大きくし、いかにして使う経費を小さくするかということに尽きます。利益はその結果です。私たちはいつも売上をより大きくすること、経費をより小さくすることを考えればよいのです。 

通常の事業の場合、売上利益率は何%だとか、一般管理販売費率は売上の何%だとか、これを達成すれば良し、ということにしてはならないのです。 

売上極大、経費極小のための努力を、日々創意工夫をこらしながら粘り強く続けていくことが大切なのです。 

経営の原点12ヶ条の第5条、 “売上を最大限に、経費は最小限に” に、このことが述べられています。 

盛和塾入塾の意味と目的 

盛和塾のメンバーが、盛和塾に入って、会社が立派になった、本当によかったと思ってもらうことが目的です。 

会社を発展させる目的

入塾した経営者の方々は、自分の会社を良くしたい、一日でも早く自分自身が経営者として安心できる会社にしたいと考えています。 

会社を良くしたいと思う第二番目の理由は、従業員が安心して勤務できるようにしてあげたいということです。従業員の人達が自分の勤めている会社は利益もあげ、立派な経営をし、待遇も決して他社に引けを取っていないという誇りを持ち、会社に信頼を寄せる。そういう会社に勤務している自分自身も誇りに思うし、勤務していることに心から喜びを感じる。従業員がみんなそう思えるような会社にしたいと思っています。 

第三番目には、国や社会に貢献できるような企業にしていきたい、企業としてあげた利益は、(日本では) その半分は税金として納めることになります。企業の利益、また個人の所得から税金が納められ、日本の社会と国家が成り立っています。利益を出すことは、社会に貢献していることになります。 

全従業員の物心両面の幸福と人類社会の進歩発展に貢献するために

経営者である自分自身の給料を少しでも高くし、自分の財産を増やしていきたいという目的から経営をはじめた経営者もいます。しかしこのような私利私欲に満ちた目的で、または無目的で、経営はしてはなりません。京セラでは “全従業員の物心両面の幸福を追求すると同時に、人類・社会の進歩発展に貢献する” という会社の経営理念を掲げました。 

経営の原点12ヶ条の第1条には、“事業の目的・意義を明確にする” とあります。事業の目的・意義というものは、自分に都合の良いものではなく、大義名分のある公明正大で高邁なものでなければなりません。自分も含め、全従業員を物質的にも精神的にも幸福にしていくことが経営の目的なのだとはっきりとさせるべきです。 

全従業員が物心両面の幸福を感じ、働くことに喜びと感動を感じてくれるような会社にしていく、従業員が喜んで働いてくれることで、会社もますます立派になり、結果として経営者である自分自身も幸福になっていくこととなります。 

会社を立派にする目的は、全従業員の物心両面の幸福をどうしても達成し、人類社会の進歩発展にも貢献したいということなのです。まず、従業員が幸せになることが大切なのです。これは “利他の精神” です。経営者のいちばん近くにある “利他” は、自分の会社に勤めている従業員を幸せにすることなのです。 

私達は、自分の会社を立派にしたい為に盛和塾に入ったのです。 

会社を立派なものにしていくには、売上を最大限に、経費を最小限にする

では立派な会社にするには、具体的にどうすればよいかということになります。経営の原点12ヶ条や6つの精進を唱えるだけではなく、その一つひとつを実践していかなければなりません。 

経営の原点12ヶ条の第5条、 “売上を最大限に、経費を最小限に” を実行していくのです。売上をできるだけ大きく伸ばし、経費はなるべく使わないようにする、これが会社を立派にする要諦です。 

例えば、漁網を作っていた会社がありました。漁網の製造だけでは限界があるため、トラックの荷台から荷物が滑らないようにするネット、または農作物を猪や鹿などの野生動物の害から守るために田んぼや畑を覆うネットの製造にも乗り出しています。最初は魚を捕るための漁網を作っていたが、その漁網では売上を伸ばすのに限界がありました。そこで、経営の原点12ヶ条の第10条、“常に創造的な仕事を行う、今日よりは明日、明日よりは明後日と常に改良改善を絶え間なく続け、創意工夫を重ねる” を実践されたのです。 

売上を最大限にするというのは、限界を自分でつくるのではなく、あらゆることにチャレンジして売上を増やしていくということなのです。 

独立採算の単位で組織を分ける 

月次決算書 -損益計算書、賃借対照表、資金繰り表-は、毎月10日くらいまでに完成して中身を検討することが必要です。 

製造業の例をとりますと、会社組織は、製造部、営業部、本社管理部と分かれています。

営業部      ー  関東営業部

         ー  関西営業部

         ー  営業管理部

製造部      ー  関東製造課

                                    金型係、試作係、樹脂機械係、生産管理係

         ー  関西製造課

                                    金型係、試作係、量産係、生産管理係

管理部      ー  関東管理部

         ー  関西管理部  

本社管理部  ー  経理係、総務係 

営業部は関東営業部と関西営業部に分かれています。営業部の中には、関東営業部、関西営業部を補佐する営業管理部があります。 

製造部は関東製造課と関西製造課に分かれています。各製造課の中には、金型、試作、樹脂機械、生産管理等の係があります。 

管理部は関東管理部、関西管理部があり、本社機能を果たしています。 

各部門、営業部は関東、関西、製造部も関東、関西と各係も独立採算制です。独立採算とは、それぞれ損益計算書が作成されているということです。その損益計算書により、各部門、各係の業績がわかるようになっています。この独立採算制度は、どこの部門で、どの係で利益が出ているのかを明確にしようとするものです。 

営業はできるだけ安く製造部より仕入れ、できるだけ売上を伸ばそうとします。製造部はできるだけ製造原価 -材料費、労務費、製造間接費を下げる努力をし、できるだけ営業部に売ってもらうように努力します。

経費の中身を詳細に見ていく

各部門ごとの損益計算書を見てみます。営業部の中では毎日の受注高、総売上高、営業部コミッション収益(例えば総売上高×10%)と損益計算書に売上高が表示されます。営業はなるべく大きな売上を上げていくことを目標にしています。営業部の売上高は総売上高の10%ですから、まず売上をひたすら増やすことに努力をします。経営の原点12ヶ条の第5条、 “売上を最大限に、経費は最小限に” とあります。 

次に、その売上を上げる為に必要な経費をいかに減らすかが課題になります。経費の中身を細かく分けて、一つひとつその内容を調べます。人件費、厚生費、旅費交通費、交際費、会議費、家賃、修繕費、研修費等、細かく内容をチェックします。 

社内金利も発生します。売掛金や固定資産の取得原価に対して営業部は金利を負担します。 

管理部、本社管理費用も関東営業所、関西営業所に人頭割りで、配賦します。このようにして、関東営業部、関西営業部の業績が算出されます。 

勘定科目を見ながら経営をする

各部門別損益計算を算出する時には、社内での約束事が必要です。営業部の売上は会社としての売上高の10%、社内金利は金型係、試作係、量産係、生産管理係、年6%という具合に、社内で約束事を決めます。 

細かく分けられた勘定科目を見て、一つづつ科目毎に経費を減らす方法を考えます。例えば、タクシーの利用が多く、タクシー代の節約はできないかと検討します。 

損益計算書を会社の組織にあわせて営業、製造部門毎、各部門の係毎に作成する必要があります。こうすることによって、損益計算書を経営に役立てるものとして使うわけです。 

この損益計算書の分析は経理部の仕事ではなく、経営者や各部門、各係の従業員と同時に行うことが重要です。そうしますと、良い新しいアイデアが出てくるのです。経営者が経営資料を机の上に置き、売上をもっと上げて、営業のコミッションを増やし、経費を減らし、利益を増やそうとすることが大事なのです。 

経営者はパイロット

経営者は “企業” という飛行機のパイロットです。コックピットに座り、目の前にある計器盤を見ながら高度や速度を確認し、操縦をしなければ経営にはなりません。損益計算書の各数字を毎日毎日見ながら経営をしなければなりません。 

製造部の損益計算書を見てみます。関東製造課の総生産額は2億633万円、人件費は4309万円、人員数は98名、全部の経費合計が1億6075万円、経営利益は4557万円となります。関西製造課の経営利益は11万円のみです。 

関東製造課は、98名の従業員を使い、付加価値(経営利益 + 人件費)=8867万円を生み出しています。週40時間、1ヶ月160時間働くとしますと、1人当りの人件費は時間当たり2749円なのに対して、1人当りの付加価値は時間当り5655円となります。 

売上最大、経費最小を実現するために必要なこと

関東製造課の生産は、先月は2億円だが、今月は2億5千万円とし、5千万円増を目標にします。具体的な目標数字を示すのです。経費についても、先月は1億6千万円でしたが、今月は売上増を計る為、1億8千万円とし、2千万円増と少し増える程度の経費で抑えていこうと考え、収益性の向上を目指します。 

具体的な目標を立てた後は、経営の原点12ヶ条の第3条、 “強烈な願望を心に抱く、目標の達成のためには潜在意識に透徹するほどの強く持続した願望を持つこと” が求められます。損益計算書を見ながら何としても目標を達成するよう自分自身に言い聞かせるのです。 

経営の原点12ヶ条の第4条、 “誰にも負けない努力をする。地道な仕事を一歩一歩、堅実にたゆまぬ努力をする” ことを続けます。 

具体的な目標数字を目の前に置いて、来月、来年の目標を立てて、それを何としても達成しようとする強い願望を持ち、誰にも負けない努力をする。それが売上を最大に、経費を最小にしていく道なのです。 

事業の目的・意義を共有する

具体的な目標数字を立て、トップ自らがその達成のために率先垂範して強い願望を持ち、誰にも負けない努力を続けなければなりませんが、いくら1人で頑張っても限界があります。その為、事業の目的・意義を明確にした上でそれを従業員と共有し、一緒に頑張ってもらうのです。 

 “我が社の目的は、全従業員の物心両面の幸せを追求し、維持することです。そして同時に人類社会の進歩・発展にも貢献する。この目的のために、売上を最大に経費を最小に利益を上げていきたいと考えています。従業員の皆さんの協力が必要なのです” このように、立てた目標を社長だけのものではなく、全従業員の目標にしていかなければならないのです。 

従業員も “なるほど、我が社も会社が少しづつ立派になり、利益が出れば我々の待遇も良くなっていく。事実、過去もそうなってきている。そうであるならば、我々も喜んで売上を少しでも増やすように、また経費を少しでも抑えるように協力します” と言ってくれるようになります。経営をしていくには、このように従業員と目標を共有して、協力を求める必要があるのです。 

 “私が会社を経営する目的は、私だけが良くなろうとしているのではない。社長である私も幸せになりたいと思うが、私も含めた全従業員を物質的にも精神的にも幸せにしたい。それが私の目的です。その目標を達成していくことは、皆さんの為にもなることです。是非協力をしてください” 

しかし、従業員からの協力を得る為には、具体的な目標数字を立てて、来月、来年の売り上げ目標はいくらで、経費はいくらに抑えてと、数字で示すことが必要です。*目標数字を “来月はこれだけの売上を達成しよう、経費はこれだけに抑えましょう” と数字を挙げて話をするのです。月次決算報告の会議で、過去の数字を示すと同時に来月の目標を具体的に示していくことが必要なのです。 

目標は簡単に達成できないことがあります。その時、従業員とコンパを開き、 “一緒に頑張っていこう” と呼びかけて、従業員の皆が “なるほど、そうしましょう。協力しましょう” と言ってくれるまで話し合わなければなりません。 “社長はただ厳しいことを言っているのではない。必死に我々のことを考えてくれているのだ” ということを分かってもらうためにもコンパの中で、社長が従業員に対する思いやりを語るのです。そうすれば、 “これだけのことを考えている社長なら、我々も是非協力して頑張ろう” と従業員も言ってくれるはずです。 

こうした数字目標を立てると同時に、経営の原点12ヶ条の第7条、 “経営は強い意思で決まる、経営には岩をも穿(うが)つ強い意志が必要” なのです。 

第8条、 “燃える闘魂、経営にはいかなる格闘技にも勝る激しい闘争心が必要” なのです。経営トップには勇気とガッツがどうしても必要なのです。 

第9条、 “勇気を持って事に当たる、卑屈な振る舞いがあってはならない” 勇気のない人は経営者になれません。 “こうしたい” と思うなら、従業員に “こうしてもらいたい” と思うなら、勇気を持って従業員に話をして、協力してもらうように説得する必要があります。 

損益計算書は現場の状況を映し出す

損益計算書は経営に不可欠なものであり、数字をベースとして経営をしていかなければ、経営は出来ないのです。月次損益計算書は出来るだけ早く作成し、一週間以内に検討することが必要なのです。その損益計算書から自分が必死に頑張った先月は、売上は、経費は、利益は目標に達していたかを見ます。 

関東製造課の課長からは、今月の目標は生産高2億5千万円、経費は2億3百万円、経営利益は4千7百万円との報告があったが、今月の月次決算ではその目標を達成しただろうかとレビューをします。担当課長の顔を思い出しながら、月次損益計算書を読みます。 

損益計算書には数字しか出てきません。しかしその数字は従業員の仕事、経営者の仕事の成績表でもあります。こうした数字を読めるというのは、関東製造課の現場を良く知っているということです。現場を知ってはじめて月次損益計算書が読めるようになります。現場を知っていますと、良いアイデアも生まれますし、関東製造課の従業員との意志疎通も図れ、経営改善に繋がります。 

経費を減らすに当り、重要なのは何を目標にするかという点です。原材料であれば、原料そのものの質、代替原材料、輸送費、他の仕入先の仕入れ価格等を比較検討します。人件費を削減する為、製造ラインの変更、製造計画の見直し等がありますし、重油の代わりにガスをしようするとか様々な分野でその目標を定めます。こういうことは、工場の中で何が起こっているのかということを知らなければできません。そして、その中で何をターゲットにするかということまで損益計算書の数字から読み取れるようでなければ経営にはならないのです。 

採算を合わせる

色々な業種の中で、いかに経費を削減しようとしても、今の経費以下にすることが出来ない。そういう業績で経営していくのでは、事業として成り立たないこともあります。さらには、業種転換を図らなければならないこともあります。つまり、損益計算書の数字を見ていくことによって、自分の事業に見切りをつけることも、ある時には必要になってきます。 

例えば、レストランの場合ですと、材料費は売上の30%が限度だと思います。日本食だと32~33%、ラーメン店の場合は25~27%が目安です。人件費も32~34%ぐらいが目安でしょう。 

材料費を削減する為、品質を落としたものを仕入れたのでは、お店の料理の味も良くならず、お客様を失うことになります。新鮮で良い材料を仕入れようとすれば、社長自らが仕入れをしなければなりません。調理人に仕入れを任せれば、高いものを買ってくるかもしれません。それでは採算が合わなく、利益率も低くなってしまいます。銀座をはじめ、何店舗もチェーン展開しているお寿司屋さんは、社長自ら朝3時、4時に起きて、築地の魚市場に行き、大量の仕入れをしています。仲買人から直接買いますから、値段も安いそうです。このお寿司屋さんはネタもいいし、美味しいし、安いというので繁盛しているそうです。 

トップ自らが率先垂範して努力しなけらばならないのです。 

切磋琢磨する者たちが集う盛和塾

業績が上がり始めると、経営は大変面白くなってきます。今までしんどいと思っていた経営が、こんなに面白いものかという風になっていきます。 

会社に帰っても従業員に今度はこういう工夫をしよう、こういう新しいことをしよう、と前向きな仕事の話をすることができるようになります。 

孤独な経営者達が同じ悩みを持ち、一同に会してみんなに会う、その中で仕事が楽しくて頑張っている人を見て、 “オレもああいう気持ちになろう” と励まされるのです。同じ悩みを持ち、苦労している仲間が集まり、その仲間達が切磋琢磨する。これが盛和塾なのです。 

これは仲良しクラブではないのです。業績がどんどん伸びていき、 “やっぱり盛和塾に入ってよかった”  “業績が上がって良かった” と言えなければ意味がないのです。