盛和塾 読後感想文 第119号

 人心掌握の要諦

コミュニケーションは決して幹部社員との間だけでとれていれば良いというものではありません。会社に忠誠心のある社員全員と心が通じていなければなりません。 

よく人心掌握の要諦を尋ねられますが、そんなものはないのです。経営者が勉強してたどり着いた哲学を社員と共有するため、全部署に説いて回るしか方法はないのです。 

京セラではコンパを通じて従業員と話をしました。お酒を飲んで、男でも女でも、胸襟を開いて本音で話ができるような心理状態を作っておいて、“京セラという会社をこうしたい”ということを切々と訴えていきました。 

ハイエナの家族をテレビで見ていますと、親子兄弟がコミュニケーションをはかり、獲物を捕らえているのを見ることがあります。動物も集団で生活している場合は、親・兄弟が子供にしつけをしたり獲物の食べ方を示したり、厳しいルールを覚えさせたり、狩りを一緒にしたりと、大家族がコミュニケーションをはかり、生き延びているようです。人間も同じだと思います。 

人心をつかむ

バブル崩壊後、売上がどんどん落ちて、大変厳しい経営状況に追い込まれている経営者の方々がおられます。自ら創業した方、家業を継いで、今から経営というものを勉強しようと決意された方、思わぬことで自分が経営の中枢に放り込まれて、これから本当に一生懸命経営にあたろうとしている方々もおられます。 

最悪の状態を想定して経営する

経営環境はまだまだ厳しくなっていくことを念頭に経営をやっていくことが必要です。売上が毎年下って、現在もまだ下げ止まっていないということですが、バブルの時代のあり方というのは、そもそも異常なことであり、現在も売上が落ち込んでいるということは今後も厳しい状況が続くと考えられます。経済が正常化に向って進んでいるのだと思います。 

バブル経済の中で誰もが成功したので、ついつい自分にも経営者としての力量があるのではないかと思い込んでしまったのです。ここに来て、経営の質が問われる時代になりました。経営者として能力のない人は振り落とされて落伍していく、そういう時代に入ったのです。 

バブル経済の中では土地の市場価格がどんどん値上りしていましたから、含み益(未実現利益)がありました。バブル崩壊後はどんどん値下がりが続き、その含み益がなくなってしまいました。 

今まで頼りない経営をやっていて、祖父や曽祖父からの代から続いた事業を引き継いで、若干の赤字が出てもなんとも思っていない、“不動産が五百五十坪あるからそのうち五十坪を売れば数十億円も工面できる”“年間一億円の赤字があっても、会社の土地を三十坪ほど売ったら簡単に穴埋めができる” 

象徴的な例は銀行の経営です。銀行所有の土地の含み益がなくなりました。また株価が低迷しています。株式の含み益もなくなりました。 

円高がやってきました。輸出をする場合には例えばドル建てですと、円高分それだけ値上げをしないことには売上を維持することができません。輸入の場合は、海外からどんどん安い輸入商品が入ってきます。そうしますと、国内の企業は競争に負けてしまうのです。 

今もバブル崩壊後の経営が大変苦しくなっています。しかしこれからもっと経営が厳しくなって来ます。経営というのは、そのように常に最悪の状態を想定してやるのです。今よりも、もっと悪くなるということを前提に、そうなってもびくともしないような経営基盤をまずは築くべきです。 

信じ合える人間関係を作る 

  1. 会社が苦しいときに支えてくれる従業員

“どうすれば従業員を掌握できるか”ということに一番悩んでいる経営者がこのバブル崩壊後に増えているようです。これまで幹部社員の育成を怠ってきた、または幹部社員との人間関係が構築できていなかった、業績が悪くなった今こそ、本来であるならば幹部社員、中堅社員、末端の社員までが団結して頑張らなければならないのに、そのときに頼りにしていた男が辞めていく。業績が悪くなって、経営者として非常に不安になってくるときに限って、頼りにしていた中堅の幹部が辞めていって、ますます経営がおかしくなっていく。 

景気がいいときには誰でもついてきます。給料も多く出してあげることもできますし、また経営について明るい将来について社員に語ることもできます。一番大事なのは、業績が悪くなったときに支えてくれる人間です。 

景気のいいときには“社長、あなたを信じています。とことんついていきます”という幹部社員がいたりします。“景気のいいときにはみんなそういう風に言ってくれます。やっぱり一番大事なのは、もう会社が潰れるかもしれないというときに踏みとどまって私を支えてくれる人だ。そういう人がほしい”。そうすると“それはもちろんです。みんなが辞めていっても、例え給料が払えなくなっても、私だけは最後まで社長を支えます”と言ってくれます。 

ところが会社が実際に苦しくなった時に、この調子のいい幹部が辞めていきます。口では調子のいいことを言ってくれる人に限って、いざという時には逃げていくのです。 

  1. 大家族主義で経営する

従業員と会社との関係は法律上は雇用関係です。“これだけ給料をくれるからその給料分だけは働こう”というレベルの人間関係ではダメなのです。社長といっしょに組んで経営にあたってくれる幹部社員は、親子、また兄弟と同じくらいの関係になってくれなければ、経営なんて出来ないのではないでしょうか。家族のような関係が会社の中になければ経営にはならないのではないかと稲盛塾長は考えました。 

“うちの会社は大家族主義で経営します。家族みたいな関係をベースとしてこの会社を経営したい。ただドライに給料を払うから、こうしろ、ああしろというのではなく、親子や兄弟といった家族のような関係の会社にしたい” 

親兄弟のような関係を従業員に求めようと思えば、まず自分自身が従業員に対して親兄弟に対するのと同じような愛情を持って接しなければなりません。自分の親兄弟とは家族的な感情で接しながら、一方従業員にはドライにただ使用人と経営者という感じで接していたのでは、心と心が通じ合える関係にはなりません。こちらがいざという時に本当に命がけで守ってくれる従業員を求めているのに、こちらからはそういう愛情を注がず、処遇もしないで、ただ一方的に“私を守ってくれ”と言っても守ってくれるはずがありません。私自身が親兄弟と接するのと同じような気持ちで日頃から充分に接していかなければ、従業員だってそうなってくれるはずがありません。 

京セラの経営理念、つまり会社経営の目的“全従業員の物心両面の幸福を追求する”というのは従業員一丸となって仕事に従事するよう、求心力を高めるためなのです。この会社は経営者のお金持ちになる為の道具ではありません。この会社に一期一会で集まっていただいた従業員全員が幸福になってもらうためにあるのです。会社のトップから末端までの全従業員が幸福になるために、この会社を作ったのですと、正々堂々と従業員に語りかけることが大切です。 

“従業員全員が、経営者も含めて、物心両面で幸福になるために作った会社ですから、経営者はこの集団全体のために死にものぐるいで頑張ります。だから従業員の方々もこの集団のために死にものぐるいで頑張って下さい”そして経営者は率先垂範して必死で経営に邁進しなければなりません。 

  1. 従業員とのコミュニケーションを図る機会を作る
  1. “誕生会”を開く

従業員とのコミュニケーションを図ることを考え、誕生会を開催するようにします。家族の中でもそうですが、夫婦の間でも子供との間でも、コミュニケーションがなければ大体うまくいきません。お互いに理解し合う機会がなければ、お互いに理解しようと思っても理解できません。少しでもみんながお互いに理解し合うことは非常に大事なことです。“従業員に社長は理解してもらいたいし、社長も従業員を理解したい”そういう関係を作り出す為に、いろいろな機会をつくってコミュニケーションをはかるようにするのです。 

同じ誕生月の従業員の為に、皆で誕生会を開き、お祝いします。わずかな費用でも、そういう思いやりの心があると、従業員の気持ちがゆるみ、開放的となり、思いもかけない意見が出て来たりします。社長も経営者としての意志を伝えることができます。 

社長が従業員に対し、給与、賞与、昇給という単に金銭的な側面だけで対応していくだけでは、他社よりも高い給与や賞与を出せない場合には、社長が“会社は従業員を大事にします”と言ったところで、“口だけじゃないか”と言われてしまいます。社長や同僚が自分たちの誕生月にお祝いをしてくれ、コミュニケーションを図り、努力しているのを知っていますと“給与もボーナスも並みぐらいしかもらっていない。だけどうちの会社の社長は、上司は、我々のことを考えてくれている”と従業員は幸せを感じるようになります。こうした信頼関係を築くために“誕生会”は大切なのです。 

  1. 全員参加の“慰安旅行”

“慰安旅行”は昔から日本の会社が従業員を慰安する習慣があります。それは安い給料やボーナスで一生懸命働いてくれた従業員に感謝の念を表すものであり、従業員の一体感を育てる、また社長の意志をオープンに伝える、よい機会なわけです。 

観光バスにゆられて目的地に行く間、従業員同士打ち解けた付き合いもできるし、カラオケを通じて親しく交流をはかることもできます。 

しかし、社長の中には、経営者仲間とのゴルフに行きたい為、“専務。ちょっと従業員といっしょに慰安旅行に行っておいてくれ。お金は用意してあるから”という人もいるのです。自分は行きもしないで、ただ単に形骸化した慰安旅行をしている社長もいます。 

従業員の中でも特にインテリで教育のある人やベテラン従業員の中には、“若い連中といっしょに慰安旅行に行っても楽しくない。休ませてもらいます。私は慰安旅行は結構です。家族と過ごしたいのです。”“欠席してもよいではないか。その分費用も減るのだから”と考えておられる社長もおられます。 

本来の慰安旅行の目的を社長や従業員が理解していないのです。従業員と接触できる貴重な時間を社長は見過ごしてはなりません。万難を排しても慰安旅行に参加し、従業員とのコミュニケーションを図るべきなのです。“慰安旅行”は遊びではないのです。同じ会社の者として、親兄弟の契りを結ぶかのように本当に信頼し合える人間関係を作っていくための貴重な行事です。 

一人の人間が楽しい、楽しくないという問題ではない、従業員が一体になるためにやっているのであり、“私は休ませてもらいます”ということは許されないのです。ましてや中堅幹部の人間が慰安旅行を欠席し、他の従業員にも大きな悪影響を及ぼすことがあってはなりません。レクリエーションの時間も普通の就業の時と同じように真剣に取り組むことが大切です。 

欠席したがる中堅幹部/一流大学を出た従業員こそ、まさに慰安旅行に参加すべき従業員なのです。会社のレクリエーションはあくまで全員参加が原則です。 

  1. “忘年会”で胸襟を開き会社の現状を訴える

京セラでは毎年の忘年会はたいへん大事な行事です。何百人、何千人となっても非常に大事なことで“勝手に欠席するのはまかりならん”です。従業員数が増え、各事業部だけでも何百人になってきた京セラでは、忘年会がセレモニーになってしまう恐れがある為、忘年会の規模を五十人から百人の単位に分けて、お互いに酒を飲んで、打ち解けて、話ができるようにしました。 

稲盛塾長は忘年会に行くのですが、十二月になりますと二十回の忘年会がありますから、毎日忘年会に出席し、コップ酒を飲んで打ち解けて、従業員と話しました。そうしますと従業員も胸襟を開いて積極的に話をしてくれるようになりました。従業員がリラックスをして、心を開いた状態の時に、稲盛塾長は会社の現状を訴えました。 

もし会社が赤字の場合でも、従業員に“会社は今、赤字なんだ”と稲盛塾長は説明し、“心配は要らない。私は従業員を守る為に必至で頑張るつもりだ。その代わり、みんなも後押しし、ついてきてくれ”と一生懸命話したのでした。 

連日点滴を打って忘年会に出席したそうです。一日に何か所かの忘年会に出席し、一日一升ぐらい酒を飲んでいたそうです。そのように必死になって従業員と一体感を作ろうとしたのでした。そのくらい捨て身になって従業員と接するという態度ですから、従業員のほうも徐々に胸襟を開いて話をしてくれるようになりました。 

  1. “運動会”を通じて、家族の理解を得る

これも全員参加の運動会です。家族が五人であれば、京セラでは五人分のお弁当を出してあげます。美味しいお弁当をゴザの上で家族みんなが集まって頂きます。開会式も社長がやる、奥さんや子供も来てくれているので、会社の現状についてお話をする。京セラという会社はどんな会社なのか、御主人の働いている会社の説明をする。運動会の後は京セラの工場を見てもらい、お父さんがどこで働いているのかを説明するのです。稲盛塾長はこのようにして、必死で家族の方に会社のことを知ってもらうように努めました。 

勤めている従業員だけでなく、従業員の家族も含めて全員が京セラという会社の家族になってもらおうと考えたのでした。このように“大家族主義”を企業内で実現すべく、必死に努力しました。 

  1. 愛情があるからこそ、従業員に厳しく接することができる

従業員と信頼関係をつくる一方で、稲盛塾長は仕事の場では大変厳しく接しました。 

1960年から1970年代には稲盛塾長は、自ら現場に出て一生懸命働いていました。一言の遠慮もなく、仕事がいい加減な場合“けしからん”と怒鳴りました。片付けができていない場合は“おまえの作業場はどうなっているのだ”と烈火のごとく叱ったそうです。 

それはかねてから、親兄弟みたいな関係を築いているから通用するのです。風邪を引いて熱があっても忘年会に出て、いっしょにコップ酒を飲み、運動会に出ては手に手を取って転げまわって一緒に汗を流す。親父、兄みたいに接しているからこそ、稲盛塾長の仕事場では本当にど真剣に働くと共に、従業員にもそのことを厳しく要求したのです。 

“この会社は全従業員の物心両面の幸福を追求するために経営している”と謳っていますから、何の遠慮もなく、何のやましい心もなく、従業員に話すことができるのです。“あなたみたいに不真面目な従業員がお客様の所で失敗して、せっかくもらえる注文を逃がしたらどうするのだ。他の従業員の足を引っ張ることになるではないか”と稲盛塾長は厳しく叱りました。 

一般にみんなの前で従業員を叱ってはならないと言われています。そういうことでは間尺(まじゃく)に合いません。特に中小企業の場合には、そんなことを言っていたのでは間に合いません。言うべきことはストレートに表現し、従業員を引っ張っていかなくてはなりません。だからこそ、ストレートにその場で注意しても、わだかまりが生じないようにかねてから従業員の心をつかむということが大事です。 

心をつかむというのは方法論ではありません。誠意です。愛情です。特に中小企業のときには理屈ではありません。誠意、愛情が従業員の心をつかむのです。 

大義名分を掲げ、理念を高め続ける 

  1. 経営理念の必要性

業種によっては高学歴の従業員が多い企業があります。京都には公家さんがおられましたが、公家さんは面従腹背(めんじゅうふくはい)で、表面は穏やかそうでも、腹では何を思っているかわからないと言われています。 

素朴な人たちならば、コンパを開いて心をつかむことでついてきてくれます。京都ではそうはいきません。“酒の一杯でも飲ませればみんなが従うと思っているのか”と冷めた意見を持っている人がいくらでもおります。たいへん冷めていて、斜めに構えてものを見る人に対しては、こちらが熱意を込めて言ってもまともに受けてはくれないのです。 

インテリの従業員をまとめていくためには、求心力のある大義名分のハッキリした経営理念というものが必要になってくるのです。すなわち、インテリの従業員をお客様と考え、お客様のレベルに合わせた教養、知識をこちらも持ち合わせることが必要となるのです。 

  1. 経営理念を自分のものとして体得する

インテリの人達を集めてまとめていくためには、どうしても大義名分になるような立派な経営理念が要るのです。 

自分は経営理念は未だ確立していない。そこでどこからか立派な経営理念を借りて来なければなりません。まず、自分自身が借りて来た経営理念をマスターし、身につけなければなりません。その経営理念を自分のものであったかのように体得しなければなりません。 

  1. 松風工業時代に気づいた部下との信頼関係の大切さ

松風工業はたいへん業績の悪い会社でした。給料遅配はあたりまえでした。稲盛塾長は他に行くべき会社がなく、しかたなく命じられたファインセラミックの技術開発に没頭するしかありませんでした。 

研究の成果が上がり、実績が上がっていくと、三年目には百名ぐらいの従業員が稲盛塾長の部下として働くことになったのです。そこで直面したのが、従業員との関係、部下との関係でした。 

松下からは厚い信頼を得ていますから、信頼に足るだけの仕事をしなければなりません。ところが松風工業の業績が悪く、給料は遅配する、ボーナスは少ない、共産党が主導する労働組合が、年中赤旗を振ってストライキをします。 

このような中で、“みんな一生懸命作ってくれよ。がんばれ、がんばれ”と言わざるを得ませんでした。会社全体がストライキをしている中で、従業員に働いてもらうのは至難の業でした。 

  1. 経営者自身が成長しなければ、部下の尊敬は得られない

多忙の毎日でした。従業員がフッと我に返ったとき、会社に対する不平不満が出て来るのではないかと稲盛塾長は心配したのです。いいアイデアがないままに、昼休みに草野球を始めました。稲盛塾長は草野球のピッチャーでした。団結を図るためにも従業員と一緒になって何かに打ち込むことが大切だと思いました。必死に部下たちをまとめていくために、みんなと接する機会をつくるようにしました。草野球、昼食時に人生観を語ったり、会社の将来を語ったりしました。 

上司であった技術部長と意見が対立し、会社を辞めることになった時、稲盛塾長の部下のみならず、上の課長、部長までもが“我々も辞める”となったのでした。 

京セラを作ってからは、大家族主義で経営するようになったのですが、京都には大変冷めた人が多く、“さあ酒を飲め”と言っても“そんなものに釣られるか”というような人ばかり。“兄弟、親子みたいな関係を築こう”と言いますと、“うまいことを言って人をこき使おうとしている”と考えるのです。 

“わかってもらおうと思えば、経営者自身が成長をしなければならない。普通の人もインテリの人も含めて誰からも尊敬されるような人間にならなくてはならない。ただ単にいっしょに酒を飲んだ、飯を食べたからといってついてきてくれるはずはない。インテリの人、従業員も含めてみんなが尊敬してくれるような人間に経営者である私がならなければ、結局この会社を守っていくことはできない” 

  1. 理念を高める毎日

稲盛塾長は、科学の専門家でした。戦時中のこともあり、古典とか小説も余り読んだことがありませんでした。一般教養ゼロでした。そういう男が話をするものですから、説得力がないのです。 

従業員の中にはインテリが相当います。みんなある程度の一般教養を持っています。そういう人たちを前に話をしますと、言葉を間違えたり、しゃべる尻から教養がないことがバレてしまいます。これでは従業員はついてくるわけがない。 

インテリの方も含めて“なるほど、この人が言っているのは本当だ。この人にならついていこう”と思ってもらえるほどの人間に経営者自身が成長しなければなりません。 

こうした経営理念だけではなく、親兄弟みたいなプリミティブな人間関係を構築していくのです。理屈を言うよりも、そうした関係を作ることが何よりも大切です。